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순서 파괴

: 지구상 가장 스마트한 기업 아마존의 유일한 성공 원칙

리뷰 총점9.7 리뷰 53건 | 판매지수 43,236
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품목정보

품목정보
출간일 2021년 02월 26일
쪽수, 무게, 크기 460쪽 | 794g | 152*225*27mm
ISBN13 9791130635651
ISBN10 1130635651

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책소개 책소개 보이기/감추기

MD 한마디

아마존 프라임, AWS 등의 성공을 이끌어낸 아마존은 순서 파괴를 지향한다. 모든 서비스를 고객의 관점에서 시작하여 기획, 구축하고자 하고, 시뮬레이션하는 과정에 발생하는 실수는 보완하면서 다듬어가는 것이다. ‘일단 해보자’는 이 방법은 아마존을 빠르고 단단한 기업으로 탄생시켰다. - 경제경영 MD 강민지

“일단 시작하고 실수는 나중에 고쳐라!”
거꾸로 일하지만 가장 빠르게 전진하는 아마존의 혁신 메커니즘

출간 즉시 아마존 베스트셀러
전 세계 15개국 판권 수출
우주로 향하는 베이조스가 세상에 남긴 마지막 유산


“남들과 똑같은 방식으로 세계 최고의 자리에 오를 수 있을까?”
아마존에서 총 27년을 근무하며 ‘제프의 그림자(Jeff’s shadow)’라 불린 두 저자는 창립 이래 17년간 아마존에서 마치 ‘헌법’처럼 지켜지는, 그리고 지금 이 순간에도 여전히 살아 숨 쉬는 단 한 가지 독특한 성공 원칙을 소개한다. 그리고 이 원칙은 제프 베이조스가 남긴 수많은 글과 연설을 정확히 관통하는 ‘아마존의 신념’이기도 하다.

“내가 떠나도 아마존은 영원할 것이다. 그들이 계속 ‘순서 파괴’하는 한!” - 제프 베이조스

‘순서 파괴(Working Backwards)’란 개발자의 판단에 따라 순서대로 계획을 세워 제품을 만드는 대신, 고객의 시선에 따라 고객이 누릴 효용을 먼저 설계한 다음 그에 적합한 제품을 만든다는 뜻이다. 지금껏 아마존의 찬란한 영광을 직접 만들어온 두 저자는 이 같은 ‘아마존식 역방향 작업 혁명’이 어떻게 시장을 장악하고 고객의 기쁨을 극대화하는지 수많은 성공 사례를 들어 설명한다.
‘일을 시작할 땐 그 끝을 생생하게 상상하라!’ 아마존을 세계 최고의 기업으로 만든 이 한 가지 원칙을 익히면 당신은 물론 당신의 조직 역시 실패 없는 혁신과 성장을 거듭할 수 있을 것이다.

목차 목차 보이기/감추기

· 한국어판 서문 - 코로나 이후, 조직은 어떻게 달라져야 하는가
· 머리말

1부 | 원칙 | ‘아마존인’이 된다는 것

1장 [경영 전략] 리더십 원칙과 메커니즘
제프 베이조스가 없어도 망하지 않는 아마존의 시스템 혁명

2장 [채용] 바 레이저 프로세스
적어도 한 가지 면에서는 기존 직원들보다 월등히 앞선 인재를 뽑을 것!

3장 [조직화] 싱글 스레드 리더십
협업하지 말고 분리할 것!

4장 [커뮤니케이션] 내러티브와 6-페이저
이미지가 아닌 글에 의존할 것!

5장 [워킹 백워드] 고객 경험해서 시작하라
기획이 시작된 순간, 가장 먼저 보도자료부터 작성할 것!

6장 [성과지표] 아웃풋이 아닌 인풋을 관리하라
스스로 통제할 수 있는 일에 매달릴 것!

2부 | 실전 | ‘발명 머신’이 된다는 것

· 7장 킨들
종이책을 넘어 미지의 디지털 영역으로

· 8장 아마존프라임
고객들은 언제나 신속한 무료 배송을 갈망한다

· 9장 프라임비디오
고객의 집 거실로 초대받는 가장 짜릿한 방법

· 10장 아마존웹서비스(AWS)
혁신 기술을 뿜어내는 용광로

· 맺음말 - 아마존을 넘어 ‘아마존인 되기’
· 부록 1 - 인터뷰 피드백 사례
· 부록 2 - 내러티브 규범과 FAQ 샘플
· 부록 3 - 이 책에 나온 사건의 연대
· 감사의 글
· 옮긴이의 말
· 주

저자 소개 (3명)

책 속으로 책속으로 보이기/감추기

기존의 채용 인터뷰 기법 중 상당수는 비공식적인 구조로 되어 있다. 인터뷰어의 ‘직감’에 의존하는 바람에 편향이 끼어들기 쉬운 구조다. 물론 탁월한 인터뷰어에게는 훌륭한 채용 결정을 내릴 예리한 본능뿐만 아니라 인터뷰 과정 중에 생기는 여러 가지 편향을 무시할 능력도 있을 것이다. 하지만 소수의 재능 있는 사람에게만 의존한다면 그 노하우를 확대하지 못하고 다른 사람에게 가르치지 못한다는 문제가 발생한다.

(중략) 아마존의 바 레이저들은 모든 인터뷰 루프에 참여한다. 이름처럼 ‘기준을 높여야 한다’는 신호가 되어, 신규 입사자가 적어도 한 가지 중요한 측면에서는 다른 구성원들보다 나아야 한다는 메시지를 채용 프로세스에 임하는 모든 사람에게 전달한다. 채용 기준을 높이면 팀은 계속해서 강해지고, 점점 더 강력한 ‘결과를 창출한다’는 이론이다. 그래서 바 레이저는 채용 관리자나 리크루터 수준에 그칠 수는 없었다. 바 레이저는 어떤 채용 과정에서든 거부권을 행사하고 채용 관리자의 결정을 무효로 할 수 있는 막강한 권한을 부여받았고, 특별한 훈련도 받았다.
--- 86p _ 2장, 채용: 바 레이저 프로세스 中

그러나 아마존은 결국 ‘팀 간의 의사소통 개선’으로 의존성 문제를 해결할 수 없다는 사실을 깨달았다. 팀 간의 의사소통 자체를 없애야 했다. 꼭 모든 프로젝트에 그토록 많은 개별 독립체가 관여해야 하는 건 아니지 않은가? 우리가 구상해왔던 해결책이 잘못됐다는 걸 말하려는 게 아니다. 그동안 우리는 완전히 ‘잘못된 문제’를 해결하려고 했다는 소리다. 새로운 해결책은 없지만, 마침내 우리는 우리가 겪은 문제의 진짜 정체를 깨달았다. 그 문제는 바로 ‘팀 대 팀을 조율하려면 비용이 계속해서 증가한다’는 것이었다. 사고의 전환은 역시나 제프의 ‘넛지’ 덕분이었다. 아마존에서 일하는 동안 우리는 제프가 이렇게 말하는 것을 자주 듣곤 했다. “아마존을 (개발자들이) 개발에 전념할 수 있는 곳으로 만들려면, 의사소통을 제거해야 한다. 의사소통을 독려할 필요는 전혀 없다.” 팀 간의 ‘효과적인 의사소통’을 ‘결함’으로 간주하니, 해결책은 기존과 매우 다르게 보이기 시작했다.
--- 128p _ 3장, 조직화: 싱글 스레드 리더십 中

무엇보다 파워포인트를 사용하는 것이 우리에게 진짜로 위험했던 까닭은, 파워포인트가 의사결정에 부정적인 영향을 끼칠 수도 있다는 점이었다. 언변이 뛰어난 발표자는 형편없는 아이디어로도 쉽게 안건을 승인받을 수 있었다. 반면에 엉성하게 구성된 프레젠테이션은 아무리 아이디어가 좋더라도 토론을 장황하고 지루하게 만들 뿐만 아니라, 사람들을 헷갈리게 하고 진지한 논의를 이어가지 못하게 만들었다. 지루한 프레젠테이션을 들으면 뇌가 정지해버리기라도 하는지, 사람들은 이메일을 뒤적이며 딴청을 피우느라 단조로운 목소리, 시시한 시각 자료 밑에서 웅크리고 있는 훌륭한 아이디어를 놓치고 말았다.

(중략) 회의를 시작하면서 참석자들에게 6페이지짜리 내러티브를 배포한다. 그러고는 통상 슬라이드 덱을 발표하는 데 소요된 시간인 20분 동안 이를 읽게 한다. 참석자 중 많은 이들이 내러티브를 읽으며 메모하거나 주석을 단다. 모든 참석자가 내러티브를 다 읽고 난 후에야 문서에 관한 토론이 시작된다.
--- 161p _ 4장, 커뮤니케이션: 내러티브와 6-페이저 中

거의 모든 조직은 제품 개발 프로세스 말미에 언론 보도자료를 작성한다. 자기네 작업을 끝마친 엔지니어와 기획자들이 마치 ‘벽 너머로 던져버리듯’ 마케터와 영업자에게 후속 작업을 떠넘기는 식이다. (중략) 워킹 백워드 프로세스의 주된 목적은 구성원의 시각을 ‘내부적 관점’에서 ‘고객 관점’으로 전환하는 것이다. 알다시피 고객은 끊임없이 수많은 신제품에 노출된다. 그렇다면 과연 이 신제품은 고객이 직접 행동을 취해서 구매할 정도로 설득력을 갖췄는가? 그렇다면 그 이유는 무엇인가? 보도자료에 적힌 기능들과 특징을 검토하며 임원들은 통상 이렇게 묻는다. “그래서 뭘 어쩌라는 소리인가?”

보도자료가 기존 제품들보다 더 의미 있는 기술이나 단계적으로 개선된 고객 경험을 묘사하지 못한다면, 그런 제품은 개발할 가치가 없다. 보도자료는 그걸 읽는 독자들에게 고객 경험을 강조하고 알려준다. 여기에 FAQ는 회사가 제품을 개발하거나 서비스를 창출할 때얼마나 큰 비용을 들여야 하고, 그 과정이 현실적으로 얼마나 어려운지 냉정하게 평가한다. 그뿐만 아니라 고객 경험에 관한 모든 핵심 세부사항을 전달하기도 한다. 이것이 바로 아마존의 모든 팀들이 PR/FAQ의 초안을 열 번 이상 고쳐 쓰는 이유이자, 고위 리더들과 다섯 번 이상 만나며 아이디어를 토론하고 개선하는 이유다.
--- 199p _ 5장, 워킹 백워드: 고객 경험에서 시작하라 中

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‘될 놈’인지 ‘안 될 놈’인지 결정하는 회의는 낭비일 뿐,
그 시간에 될 놈만 가져와서 바로 실행하라!
◀◀◀ 실패 확률을 ‘제로’에 수렴시키는 아마존의 행동 법칙


“그래서 모형(Mock-up)은 어디 있죠?”
제프 베이조스가 아이디어 회의에서 직원들을 향해 가장 먼저 묻는 질문이다. 일의 과정이나 계획에 대한 보고 대신, 새로이 기획한 아이디어가 아마존 웹사이트에서 어떻게 구현될지를 시각적으로 보여주는 모형을 가져오라는 의미다. ‘고작 브레인스토밍 회의에서 최종 모델을 가져오라니…’ 직원들은 당황했지만 CEO의 요구에 응할 수밖에 없었다. 그리고 놀랍게도, 그의 말대로 ‘모형’을 만들어놓고 일을 시작했더니 점차 아마존의 아이디어는 더 높은 확률로 성공적인 제품이 될 수 있었다.

지금 이 시간에도 아마존에서는 화면 디자인, 버튼, 텍스트, 클릭하는 순서 등 랜딩 페이지부터 구매에 이르는 전 과정을 보여주는 세부적인 최종 모델이 없거나 그 모델이 빈약하면 당장 그 자리에서 회의를 멈춘다. 잔인한 천재 제프 베이조스에게 ‘어설픈 모형’이란 ‘어설픈 사고’의 증거이고, 수십 만 명의 아마존 직원들은 그의 기준을 완벽히 충족시키면서도 가장 험난하고 디테일한 과정으로 최고의 제품을 탄생시키고 있다.

‘수십억을 들인 신제품이 고객의 가슴을 뛰게 하지 못한다면?’
이는 애초에 성공 확률이 없는, 개발할 가치도 없는 일에 시간과 돈과 인력을 퍼붓고 있었다는 뜻이다. 그래서 아마존은 ‘일의 순서’를 ‘파괴’한다. 개발자의 관점으로 일하는 ‘워킹 포워드(Working forward)’를 버리고, 철저히 고객의 관점으로부터 일하는 ‘워킹 백워드(Working Backwards)’를 실천한다. ‘될 놈’만 채택해 집요하게 파고들기 때문에 시간과 돈과 인력을 최대한으로 활용할 수 있다. 프로젝트의 실패 확률을 ‘제로’에 수렴시키는 아마존만의 독창적 업무 방식인 셈이다.

익숙함을 결함으로 인지하는 순간,
해결책은 전혀 다르게 보이기 시작할 것이다!
◀◀◀ 불필요한 절차를 파괴해 조직의 효율을 극대화하는 법


“‘회의가 시작되면 첫 20분 동안 으스스한 침묵이 흐르지요.’ 회의 참석자들이 짧게 인사를 나누고 테이블에 앉으면, 그다음부터는 완벽할 정도로 고요한 침묵이 회의실을 감싼다. (…중략…) 회의 참석자들은 토론을 시작하기 전 반드시 6페이지짜리 문서를 읽어야 한다.”

“지금부터 파워포인트 발표는 금지. 오직 마이크로소프트 워드만 사용할 것.”
여느 기업들과 달리 아마존의 아이디어 회의 자리에는 프레젠테이션이 없다. 발표자도 청중도 없다. 오직 6페이지짜리 문서만이 존재할 뿐이다. 즉, 아이디어를 발표하고자 하는 모든 아마존 직원들은 상당한 분량의 ‘글’을 규격화된 서식에 따라 써야만 한다. 그것도 ‘완성된 보도 자료 형태’로 말이다.
아마존은 일찍이 많은 회사에서 시행해온 조직운영 방식이 ‘효율’과는 거리가 멀다는 사실을 발견했다. 대표적인 것이 의사소통 방식이다. 아마존의 회의 자리에서는 화려한 발표 기술과 번드르르한 프레젠테이션 화면이 통하지 않는다. 오직 순수한 아이디어만이 글로써 구성원들에게 전달되고, 공정하게 평가받는다.

“아마존을 개발에 전념할 수 있는 곳으로 만들려면 의사소통을 제거해야 한다. 의사소통을 독려할 필요는 없다.”

심지어 아마존은 팀 간의 의사소통까지도 제거해야 할 대상으로 바라본다. 하나의 프로젝트에는 하나의 팀이 전념하고, 서로에게 의존하지 않아야 한다는 의식에서다. 이는 조직이 거대해질수록 생산성은 감소하는 기업 경영의 고질적인 문제를 해결하고, 아마존을 영원히 개발에만 전념하는 ‘스타트업’에 고정시킨다.

의사소통을 결함으로 인지하니 해결책은 기존과 매우 다르게 보이기 시작했다. 팀 간의 조율에 필요한 시간적·인적 비용을 줄일 수 있었고, 모든 프로세스는 뛰어난 한 사람이 아닌 시스템으로 굴러갔다. 하나의 프로젝트에 한 팀이 전념함으로써 성과 평가의 구조 또한 명확해졌으며, 구성원들의 의욕 또한 높아졌다.

문제의 본질을 명확히 인지하지 못한 어설픈 응급처치는 모두가 결승선을 바라보고 빨리 달려야 하는 계주를 이인삼각 경기로 만들어버린다. 이 책에서 두 저자는 아마존이 어떻게 절차와 형식을 파괴해 가장 빠르게 성공의 길로 향했는지를 낱낱이 보여준다.

지금까지 나온 아마존에 관한 책은
1시간짜리 견학에 불과하다!
◀◀◀ 킨들, 아마존프라임, 아마존웹서비스까지… 최초로 공개되는 비하인드 스토리


순서를 파괴하고 가장 빠르게 혁신에 도달한 아마존은 지구상 최상위 포식자가 됐다. 그들의 원칙은 아마존이 이룩한 성공에 직접적인 영향을 끼쳤고, 그 증거물은 지금 이 순간에도 전 세계인들의 일상을 지배하고 있다. 킨들, 알렉사, 아마존프라임, 프라임비디오, 아마존웹서비스(AWS)까지… ‘순서 파괴(Working Backwards)’를 통해 탄생한 제품들의 비하인드 스토리가 아마존 내부자들의 입을 통해 최초로 공개된다.

“하지만 아마존에는 훨씬 많은 자원과 돈이 있지 않습니까? 제프 베이조스는 말할 것도 없고요. 우리에겐 그런 사람이 없어요.”

이 책을 읽는 순간, 당신의 머릿속 우려들이 말끔히 사라질 것이다. 혁신과 발명을 위해서는 아마존이 가진 막대한 자본도, 심지어 제프 베이조스도 필요치 않다. 두 저자가 공개하는 아마존의 구체적이고 복제 가능한 원칙은 누구나 배울 수 있고, 어떤 조직에든 퍼뜨릴 수 있다. 특히 코로나19로 일의 표준이 변화된 지금, 아마존이라는 거대 기업의 성공과 실패는 당신의 일과 조직에 상당한 교훈이 될 것이다.

“‘순서 파괴’로 당신의 작업량을 줄일 순 없다. 하지만 명백한 진실은 이로써 실패할 확률이 ‘제로’에 가까워진다는 것이다!”_제프 베이조스

추천평 추천평 보이기/감추기

“아마존의 찬란한 역사를 만든 두 저자는 고객에게서 시작해 거꾸로 일하는 ‘워킹 백워드’를 만든 장본인이다. 제프의 ‘은밀한 방’을 드나들던 선택받은 두 저자는 아마존의 경영을 파헤친 최초의 내부자로서 ‘성공’의 원리를 정확히 꿰뚫고 있다.”
- 제프 윌케(Jeff Wilke), 아마존 월드와이드컨슈머(Worldwide Consumer) CEO

“콜린과 빌은 내부자의 시선으로 아마존이 놀라운 성장기를 어떻게 거쳐왔는지 우리에게 알려준다. 레드햇Red Hat과 IBM에 근무하면서 아마존웹서비스(AWS)와 파트너 관계를 맺어온 나는, 고객을 향한 그들의 끊임없는 헌신을 입증해 보일 수 있다. 내가 베이조스라면 변호사와 진지하게 ‘영업기밀 유출’에 대해 고민했을 것이다.”
- 짐 화이트허스트(Jim Whitehurst), IBM 사장

“크고 작은 방식으로 세상을 바꾸려는 사람들에게, 나는 과감히 ‘순서 파괴’에 뛰어들 것을 강력하게 추천한다. 콜린과 빌은 뛰어난 판단력이 지닌 엄청난 가치를 몸소 증명해 보인 아마존의 인재들이다. 머지않아 전 세계 모든 회의실과 강의실에서 앞다퉈 이 책을 읽게 되리라 확신한다.”
- 제이슨 킬라(Jason Kilar), 워너미디어(Warner Media) CEO

“이 책은 점차 감당하지 못할 비즈니스 무게에 짓눌릴 이 땅의 모든 리더들에게 선물과도 같은 책이다. 조직이 비즈니스 토양에 효과적으로 뿌리내릴 수 있도록 리더가 갖춰야 하는 원칙과 운영 리듬, 견고한 메커니즘 등 탁월한 청사진을 제공한다. 성장에 초점을 맞춘 전 세계 기업가들의 필독서다.”
- 마리아나 가라바글리아(Mariana Garavaglia), 펠로톤(Peloton) CBO

“두 저자는 아마존의 성공을 뒷받침해온 ‘워킹 백워드’ 프로세스의 산증인들이다. 특히 성공한 리더가 ‘진실’로 향하는 지름길을 찾으려면 ‘내러티브’와 ‘지표’에 어떻게 집중해야 하는지 이 책에 그 모든 통찰이 담겨 있다. 지금 당장 형광펜을 집어 들고 닥치는 대로 모방하라.”
- 킴 스콧(Kim Scott), 『실리콘밸리의 팀장들』 저자

“콜린과 빌은 아마존의 고유한 기업문화를 매우 정확하게 포착하고 혁신에 대한 그들의 접근 방식과 기업의 정수를 이 책에 거침없이 쏟아낸다. 그들은 비즈니스 모델을 재창조하려는 대기업과 빠른 확장을 원하는 스타트업을 위해 여러 귀중한 교훈을 들려준다. 또한 매우 희소하게도 아마존 내부자의 관점을 제공한다. 이 책은 혁신으로 가는 여정을 담은 최고의 플레이북이다.”
- 세르게이 네티신(Serguei Netessine), 와튼스쿨(Wharton School) 부학장

“제프 베이조스는 구글이나 애플과 달리 아마존에는 커다란 장점이 없어서, 자신들의 작은 장점 여러 개를 밧줄로 꽁꽁 동여매야 한다고 말한 적 있다. 아마존은 어느 한 사람의 기막힌 천재성으로 성장한 회사가 아니다. 그들은 일관되고도 대담한 혁신 메커니즘을 통해 성공을 이룩해왔다. 마침내 ‘베이조스’라는 후광을 걷어내고 아마존의 본질에 도달한 첫 책.
- 팀 오라일리(Tim O’Reilly), 오라일리미디어(O’Reilly Media) CEO

“21세기를 사는 리더라면 반드시 읽어야 할 책이다.”
- 스티븐 데닝(Steve Denning), 『애자일, 민첩하고 유연한 조직의 비밀』 저자

회원리뷰 (53건) 리뷰 총점9.7

혜택 및 유의사항?
구매 순서파괴하려면 조직문화부터 파괴해주세요. 내용 평점5점   편집/디자인 평점5점 k*****9 | 2021.10.26 | 추천0 | 댓글0 리뷰제목
이 책을 읽으면?정말 아마존의 일하는 방식을 훔쳐볼 수 있다. 근데 단순히 훔쳐보는 거에서 끝나면 의미가 없다. 실제로 일하는 환경에서 이러한 내용들을 적용해야 아마존처럼 고객 중심으로 빠르게 성장할 수 있을 것이다.감사하게도 회사에서 아마존의 정책에 대해 공감하고 이를 도입하려는 움직임이 있다. 덕분에 발표나 보고자리에서 아마존의 6페이저나 보도자료를 읽고 토론하는;
리뷰제목
이 책을 읽으면?정말 아마존의 일하는 방식을 훔쳐볼 수 있다. 근데 단순히 훔쳐보는 거에서 끝나면 의미가 없다. 실제로 일하는 환경에서 이러한 내용들을 적용해야 아마존처럼 고객 중심으로 빠르게 성장할 수 있을 것이다.

감사하게도 회사에서 아마존의 정책에 대해 공감하고 이를 도입하려는 움직임이 있다. 덕분에 발표나 보고자리에서 아마존의 6페이저나 보도자료를 읽고 토론하는 시간을 가지게 되었다. 더이상 피피티에 시각적인 부분에 힘을 쏟거나 발표 후 1차원적으로 피드백을 나누는 것이 아니다.?내용을 다시 이해하기 위해 필요한 내용들은 이미 텍스트로 읽고 내재화한다. 그 이후에는 다음 스텝으로 넘어가기 위해 필요한 내용들을?딥하게 파고들며?토론하게 되었다.

특히 컨플루언스나 노션과 같이 위키나 텍스트 베이스의 솔루션이 많이 생긴 만큼, 문화만 자리잡는다면 한국의 많은 기업들이 아마존과 같이 일하고 빠르게 성장할 수 있을 거라고 생각한다.
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순서 파괴 -콜린 브라이어 외 내용 평점5점   편집/디자인 평점5점 스타블로거 : 블루스타 미**빈 | 2021.07.31 | 추천0 | 댓글0 리뷰제목
당연한 이야기겠지만 기업이야기를 볼때는 역시 외부인이 아니라 내부 핵심인력이 쓴 책이 훨씬 속살을 느낄 수 있다. 지난번 넷플릭스나 스퀘어사의 이야기를 봤을때처럼. 이 책의 저자 두명 또한 넷플릭스의 핵심인력이자 초창기 멤버로서 15년가까이 일했던 경험을 바탕으로 함께 이 책을 쓴 모양인데 아마존에 관한 책을 몇권 보았음에도 새로운 재미를 안겨주었다. 바레이저나;
리뷰제목

당연한 이야기겠지만 기업이야기를 볼때는 역시 외부인이 아니라 내부 핵심인력이 쓴 책이 훨씬 속살을 느낄 수 있다. 지난번 넷플릭스나 스퀘어사의 이야기를 봤을때처럼. 이 책의 저자 두명 또한 넷플릭스의 핵심인력이자 초창기 멤버로서 15년가까이 일했던 경험을 바탕으로 함께 이 책을 쓴 모양인데 아마존에 관한 책을 몇권 보았음에도 새로운 재미를 안겨주었다. 바레이저나 피자두판 법칙, 내러티브에 기반한 6페이지 원칙 처럼 이미 대충 알고 있었던 개념 또한 다시금 리마인드 할수 있었으며 이 책의 제목이기도 한 순서파괴, 워킹 백워드를 통한 아마존의 성공법칙 또한 간접적으로 접할 수 있었으니.

 

초반부터 인상적인 부분이 있어 표시를 해두었다.

 

- 한번은 어떤 친구가 노트에 긴 목록을 적어 내려가는 나를 보며 뭘 하느냐고 물었다. 나는 대답했다. "음, 이번 주에 제프(물론 창업자 제프 베조스)와 다섯 시간 동안 비행기를 같이 타고 가야하는데, 자유롭게 질문하고 토론할 수 있는 시간이 다섯 시간이나 있다는 게 어디야? 그 시간을 그냥 보내고 싶지 않아서 그래."

 

우리나라에서 상상할 수 있는 일일까? 스타트업에서는 또 모르겠다. 대부분은 자칫하면 실력이 드러나거나 로열티 수준, 전략의 이해에 대한 깊이 방향에 대한 이견을 드러낼 위험이 있으니 쉽지 않은 일일 것이다. 질문거리를 생각하긴 커녕 어떻게 의전을 잘 할 수 있을지에 대해 더 고민할지도 모를 일이고. 부서상사에게 조언을 들으려나. 자칫 건의라도 냈다간 직속상사를 패싱했다는 오해를 살지도 모르겠다. 아, 이런식으로 밖에 상상할수가 없다니.

 

제프는 처음부터 용병이 아닌 선교사를 원한다며 실리콘밸리 평균근속기간인 18~24개월이 아니라 5년 이상을 함께 일할 수 있는 인재를 찾았다고 한다. 제대로 된 인재를 찾기 위해 직무기술서의 명확성을 검토하고 면접관의 역량부터 제고하는 바레이저를 도입했는데 우리나라에서 비슷한 사례가 있을런지 궁금해지기도. 그러고보니 NCS기반 채용공고 등 직무별로 표준화된 필요역량을 체계적으로 제시한다는 수년전의 사업은 얼마나 정착되어있으련지.

 

오래전 제프는 비용을 아끼기 위해 떼어버린 사무실 문을 버리지 않고 이를 책상으로 활용했다는 글을 본 기억이 있는데 지금은 도어 데스크 어워드라고 해서 창업 초기의 절약마인드를 잊지 말자며 비용절감에 탁월한 아이디어를 제안한 직원에게 수여한다고 한다. 저스트 두 잇 어워드도 있는데 이건 자신의 직무와 상관없는 아이디어를 제시한 직원에게 그 행동을 칭찬하며 커다란 치수의 해진 나이키 운동화를 선물한다고. 이는 채택된 아이디어가 반드시 구현될 필요도 없고 구현된다고 해도 반드시 효과가 있을 필요 또한 없다는 점을 보여주기 때문이라고 한다. 이처럼 창업 초기의 정신을 되새기게 만들거나 기발한 의미를 담고 있는 상은 또 뭐가 있을까 궁금. 또 채용하고 싶은 직원에게는 입사대기 기간 동안 좋아할만한 책번들 같은걸 보내주기도 했다는 부분도 눈에 띄었다.

 

앞부분은 이러한 아마존에서의 내부 제도를 이야기하고 있었다면 뒷부분에서는 아마존에서 벌인 사업들에 대한 비하인드 스토리를 다룬다. 킨들, 아마존 프라임, 프라임 비디오, 그리고 아마존 웹서비스(AWS). 킨들은 얼핏 지인이 가지고 있는걸 본적만 있지만 교보샘, 북큐브815를 비롯해 크레마 시리즈 몇개, 리디페이퍼 등 여러 이북뷰어를 써볼 수 있었던 토양을 만들어주었기에 대단하게 느끼고 있는 제품이며 아마존 프라임은 지금은 우리에게도 익숙한 새벽배송의 초기모델이라고 할 수 있을법 하고 프라임 비디오는 아직 우리나라에 안들어왔지만 미국에서는 거의 넷플릭스에 버금갈정도로 시장점유율을 넓히고 있어 AWS라는 인프라서비스 플랫폼과의 시너지가 기대되기도 했던, 지금은 아마존이 상품판매보다 AWS로 버는 돈이 훨씬 많다고 하니 진화하는 비즈니스 모델의 끝판왕으로 다시금 인식할 수 있는 기회를 주었던 책이었다. 

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순서 파괴 내용 평점5점   편집/디자인 평점5점 스타블로거 : 수퍼스타 k*******2 | 2021.05.17 | 추천0 | 댓글0 리뷰제목
아마존을 가리켜 '독특한 기업'이라고 평한다면 그건 절제된 표현이다. 이 회사가 내놓은 '의미 있는' 추진 계획들은 이미 여러번 비판받았고 심지어는 '어리석은 짓'이라며 조롱당했다. 너느 비즈니스 전문가는 이들에게 '아마존 토스트 Amazon.toast' (아마존은 끝장이다'라는 의미)라는 별명를 붙여줄 정도였다.하지만 아마존은 몇 번이고 이러한 의심이 틀렸다는 것을 증명했다. (-13;
리뷰제목

아마존을 가리켜 '독특한 기업'이라고 평한다면 그건 절제된 표현이다. 이 회사가 내놓은 '의미 있는' 추진 계획들은 이미 여러번 비판받았고 심지어는 '어리석은 짓'이라며 조롱당했다. 너느 비즈니스 전문가는 이들에게 '아마존 토스트 Amazon.toast' (아마존은 끝장이다'라는 의미)라는 별명를 붙여줄 정도였다.하지만 아마존은 몇 번이고 이러한 의심이 틀렸다는 것을 증명했다. (-13-)


S-팀 목표는 1) 구체적이면서(Specific) 2) 측정 가능하고(Measurable) 3) 달성할 수 있으며(Attainable) 4) 시기가 분명해야 한다(Timely). (-60-)


경영자처럼 행동해야 한다. 팀은 디자인, 기술, 사업 결과를 포함하여 담당한 모든 측면을 책임져야 한다. 이러한 패러다임의 전환은 "우리는 윗사람이 시킨 대로 했을 뿐이다. 그들은 우리에게 잘못된 제품을 만들라고 했다" 또는 "기술팀에서 우리가 요청한 걸 제시간에만 처리했다면 우리는 이미 목표를 달성했을 것이다" 처럼 상투적인 변명을 제거할 것이다. (-138-)


고객 니즈와 총 도달 가능 시장
얼마나 많은 소비자가 이러한 니즈(또는 문제)를 갖고 있는가?
그 니즈는 얼마나 큰가?
그 문제를 해결하기 위해 얼마나 많은 소비자가 기꺼이 돈을 지불항 것인가?
그렇다면 그들은 어느 정도의 액수를 지불할 것인가?
얼마나 많은 소비자가 제품을 이용할 능력, 제약조건을 가지고 있는가? (-218-)


심지어 우리는 애플보다 '며칠이나' 앞서 디지털 비딩로 서비스를 론칭했는데도 말이다. 당시 애플을 바라보는 빌과 팀원들은 엄청난 좌절감을 느꼈다. 애플에는 세상에서 가장 인기 있는 미디어 디바이스인 아이팟이 있었고, 최고의 사랑을 받는 애플리케이션인 아이튠즈가 있었다. 그리고 이 둘은 아주 매끄럽게 연동되었기에, 그들을 따라잡거나 앞서가려고 제품에서 취약점을 찾는 것은 엄청나게 어려운 일이었다. (-377-)


이렇듯 아마존이라고 해서 처음부터 세련된 시스템과 프로세스를 갖추지는 않았다. 그런데도 우리가 아마존을 배워야 하는 이유는 문제를 문제라 인식하고 회피하지 않았다는 점과 문제를 해결하기 위해 회사의 자원을 집중시켰다는 점,그리고 해결책을 조직문화 일부로 정립시키는 데 주력했다는 점이다. (-449-)


우리가 아마존을 이해하고,아마존을 배운다 해서 ,반드시 성공의 길로 나아간다고 그 누구도 장담하지 못한다. 아마존인이 된다 하더라도 말이다. 수많은 사람들이 아마존을 학습하고, 제프 베조스의 남다른 사업 수완을 얻으려 하다. 그의 역발상, 그가 바라본 세상에 대한 문제 인식을 설령 안다하더라도, 그것을 완벽하게 내 것으로 가져올 수 있는 사람이 있고, 아마존 사고 방식에 다리를 걸쳐 놓는 정도에 불과한 이들도 있다. 중요한 것은 그를 배운다면, 남들이 알아주지 않는 사람들이 있다면, 그들이 현재에 처해진 상황을 위로받을 수 있고, 스스로 바뀔 수 있는 에너지 동력이 될 수 있다는 점이다. 그는 세상의 문제를 인식하고, 측정하였고, 성과와 결과를 통해 자신의 말이 맞다는 것을 입증하였다. 소위 주변 사람들이 의심의 눈초리를 보여주고, 조롱과 비아냥을 하면서, 마치 내일 망하기를 바라는 수많은 사람들을 외면하고, 위대한 성공을 이끌어 냈다는 점에서 아마존의 제프 베조스의 눈부신 업적은 다른 이들을 시선을 파괴하기에 충분하다 말할 수 있다.


아마존의 제프베조스는 1990년대 세계최고의 서점 반스앤노블의 문제점을 인식하고 있었다. 하지만 반스앤노블 조차도 최대 몇만권의 책을 소장하는데 그치고 말았다. 전세계 모든 책을 소장하기에는 반스앤노블이 가지고 있는 비즈니스모델은 한계가 있다. 오프라인이 가지고 있는 한계들, 고객이 책을 사고 고를 수 있는 한계를,아마존의 제프베조스는 오프라인이 아닌 온라인에서 대안을 찾게 된다. 소위 남들이 어렵다고 한 그 길을 스스로 걸어갔으며, 답을 구하기 위해서 , 성공과 기회의 길로 서서히 접근해 나가기 시작하였다. 그 과정에서 물류와 유통의 혁신을 꾀하였고, 사업에 대한 관점을 바꿔 나가게 된다. 조직 문화의 획기적인 변화,기존의 비즈니스 모델이 절차적으로 진행되는 것의 모순을 드러내 버리고, 아마존식 비즈니스 모델을 도입하였으며, 고객 집착 아마존 서비스는 당시 경쟁자였던 애플을 물리치고, 자신만의 기업 성공을 꾀하게 되었다. 즉 그들은 성공만 있었던 것은 아니었다. 깊은 좌절이 있었고,그 좌절을 결과로서 극복하려고 하였다. 스스로 성공과 결과로서 보여주었고, 스스로 고객이 느끼도록 하였다. 온라인 서점이 가지고 있는 한계를 오프라인 서점에서 대안을 찾았으며, 스스로 성공의 발걸음을 딛게 되었다. 성공을 위한 비즈니스 모델, 성공하기 위한 조건, 문제를 해결하기 위한 적절한 상황 판단이 지금의 아마존이 있었고, 킨들, 아마존 프라임, 아마존고, AWS를 탄생하여, 획기적인 사업 모델을 구축하게 된 원동력이 되었다.

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한줄평 (11건) 한줄평 총점 9.2

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단순한 관심으로 도서관에서 빌렸는데, 잘 안 읽혔어요.
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하***짝 | 2021.10.29
구매 평점5점
잘 읽겠습니다
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l****2 | 2021.10.27
구매 평점5점
감사합니ㅏㄷ
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d******3 | 2021.09.18
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