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품목정보
| 발행일 | 2020년 11월 20일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 314쪽 | 546g | 152*215*30mm |
| ISBN13 | 9788901245676 |
| ISBN10 | 8901245671 |
언카피어블
: 아마존을 이긴 스타트업의 따라 할 수 없는 비즈니스 전략
짐 매켈비 저 / 정지현 역
|
리더스북
|
2020년 11월 20일
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- 경제 경영 top100 3주
- 원서이동
- eBook
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저자 소개 (2명)
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스퀘어가 해낸 일은 우연이 아니다. 그것은 어떤 법칙에 들어맞는 일이다. 그 법칙은 충격적일 정도로 규칙적으로 반복되고, 그것을 활용하는 기업은 업계 최고의 자리에 오른다. 그 법칙에는 재미있는 구석이 있어서, 눈앞에 있는데도 평생 알아차리지 못할 수도 있지만 일단 한번 알아차린 뒤에는 어디를 가든 눈에 보인다. 그 법칙을 깨닫고 나자 마침내 세상을 입체적으로 보게 된 느낌이었다. 분명히 예전과 똑같은 풍경인데도 입체감이 더해졌고 그렇게 시야가 깊어지자 더욱더 많은 법칙이 눈에 들어왔다. 세상을 바꾼 법칙들이. --- p.10
한 가지 문제를 풀면 새로운 문제가 생긴다. 해결책을 찾으면 또 새로운 문제가 딸려온다. 문제-해결-문제의 사슬은 둘 중 한 가지 상황이 벌어질 때까지 계속된다. 문제 해결에 실패해 망하거나, 서로 연결되어 있지만 독립적인 혁신들로 모든 문제를 해결하거나. 나는 이 혁신 과정을 ‘혁신 쌓기 전략’이라고 부른다. --- p.80
기업이나 개인은 혁신을 목표로 삼고 혁신하려 하는 경우가 잦다. 하지만 그렇게 나온 혁신은 실패한 성형수술 같을 때가 많다. 기껏해야 그런 혁신은 업계에서 급속도로 모방되어 점진적인 개선이 늘어나게 할 뿐이다. 전에는 자동차에 시동을 걸려면 열쇠를 넣어 돌려야 했는데 언젠가부터 버튼을 사용하는 화려한 차가 나오기 시작했다. 이제는 거의 모든 자동차에 시동 버튼이 있다. 그래서 어떻단 말인가?
필요는 발명의 어머니다. 혁신은 계획하는 것, 원하는 것, 열망하는 것이 아니라 해야만 하니까 하는 것이다. 혁신은 혁신만이 유일한 대안인 상황에 부닥칠 때 시작된다. --- p.93
모방과 혁신은 파트너다. 당신이 완벽한 문제를 풀고 폭발적인 성장에 도전한다 해도 하는 일의 대부분은 모방이겠지만 모방에만 그치지는 않는다. 할 수 있다면 모방하라. 해야만 할 때는 발명하라.
모방은 훌륭하지만 모방만 하면 안 된다. 모방은 경쟁자에게 반격하는 가장 확실한 방법이지만 상대를 완벽히 없애주지는 못한다. 모방은 편안함을 주지만 발명할 때의 흥분감을 주지는 못한다. 모방은 거의 항상 정답이지만 변화를 만들어내지는 못한다. --- p.122
기업가적 기업과 일반 기업은 공격에 대한 반응에서 중요한 차이를 보인다. 경쟁자가 위협해오면 일반 기업은 경쟁자에게 반응(모방)하는 반면 기업가적 기업은 계속 고객에게 집중한다. 직접적 공격이 닥쳐도 별다른 변화를 주지 말아야 한다. --- p.232
어떤 시장을 처음 접하는 소비자들은 선입견이 별로 없다. 이는 혁신을 통해 산업을 크게 확장할 때의 커다란 장점이기도 하다. 새로운 소비자들은 자신들을 시장으로 처음 인도한 기업을 통해 시장에 들어오게 된다. 해당 기업의 입장에서는 혁신 쌓기 전략과 경쟁우위 선점에 엄청나게 유리한 일이다. --- p.237
시간을 거슬러 올라가 기업가들을 연구하면서 나는 그들이 ‘가장 낮은 가격’이 아니라 ‘낮은 가격’을 강조했다는 것을 발견했다. ‘낮은 가격’은 고객에게 지속적으로 최고의 가치를 제공하려는 기업철학에서 비롯된다. 기업가들은 전체적인 경험의 질을 유지하면서도 최대한 낮은 가격을 유지하려 애쓴다. 반면 ‘가장 낮은 가격’에 중점을 두는 기업은 비슷한 제품이나 서비스를 파는 경쟁자의 동향을 끊임없이 살펴야 한다. --- p.253
파괴는 나쁜 것일까? 그 자체로는 나쁘지 않다. 하지만 파괴는 선한 기업가의 초점이었던 적이 없다. 이 책에 소개된 기업가들은 무언가를 파괴하기 위해서가 아니라 새로 만들기 위해 출발했다. 파괴에 집중하면 과거를 돌아보는 셈이 된다. 하지만 완벽한 문제를 해결하거나 시장을 확장하려면 그 시장을 공부해야 하는 것 아닐까? 아니다. 고객을 보면 되니까. 좀 더 정확하게는 당신의 제품을 아직 알지 못하거나 서비스를 사용하지 못하는 잠재적 고객을 봐야 한다. --- p.275
돈과 명성이 부여하는 동기는 약하다. 그런데도 이 두 가지가 과대평가되는 이유는 측정하기 쉬워서다. 안에서 보는 것보다 밖에서 보면 더 좋아 보인다. --- p.290
문제는 아름다운 것이다. 특히 동기부여에 관한 한 더욱 그렇다. 이유야 어떻든 어떤 문제에 깊은 관심을 기울인다면 동기는 무한히 부여될 수 있다. 문제는 명백하다. 내가 자동차에서 생활하는 친구를 보고 깨달았듯 말이다. 굳이 전문가가 알려주지 않아도 당신은 보는 순간 그것이 문제임을 저절로 알 수 있다. 진짜 문제는 명백하다.
한 가지 문제를 풀면 새로운 문제가 생긴다. 해결책을 찾으면 또 새로운 문제가 딸려온다. 문제-해결-문제의 사슬은 둘 중 한 가지 상황이 벌어질 때까지 계속된다. 문제 해결에 실패해 망하거나, 서로 연결되어 있지만 독립적인 혁신들로 모든 문제를 해결하거나. 나는 이 혁신 과정을 ‘혁신 쌓기 전략’이라고 부른다. --- p.80
기업이나 개인은 혁신을 목표로 삼고 혁신하려 하는 경우가 잦다. 하지만 그렇게 나온 혁신은 실패한 성형수술 같을 때가 많다. 기껏해야 그런 혁신은 업계에서 급속도로 모방되어 점진적인 개선이 늘어나게 할 뿐이다. 전에는 자동차에 시동을 걸려면 열쇠를 넣어 돌려야 했는데 언젠가부터 버튼을 사용하는 화려한 차가 나오기 시작했다. 이제는 거의 모든 자동차에 시동 버튼이 있다. 그래서 어떻단 말인가?
필요는 발명의 어머니다. 혁신은 계획하는 것, 원하는 것, 열망하는 것이 아니라 해야만 하니까 하는 것이다. 혁신은 혁신만이 유일한 대안인 상황에 부닥칠 때 시작된다. --- p.93
모방과 혁신은 파트너다. 당신이 완벽한 문제를 풀고 폭발적인 성장에 도전한다 해도 하는 일의 대부분은 모방이겠지만 모방에만 그치지는 않는다. 할 수 있다면 모방하라. 해야만 할 때는 발명하라.
모방은 훌륭하지만 모방만 하면 안 된다. 모방은 경쟁자에게 반격하는 가장 확실한 방법이지만 상대를 완벽히 없애주지는 못한다. 모방은 편안함을 주지만 발명할 때의 흥분감을 주지는 못한다. 모방은 거의 항상 정답이지만 변화를 만들어내지는 못한다. --- p.122
기업가적 기업과 일반 기업은 공격에 대한 반응에서 중요한 차이를 보인다. 경쟁자가 위협해오면 일반 기업은 경쟁자에게 반응(모방)하는 반면 기업가적 기업은 계속 고객에게 집중한다. 직접적 공격이 닥쳐도 별다른 변화를 주지 말아야 한다. --- p.232
어떤 시장을 처음 접하는 소비자들은 선입견이 별로 없다. 이는 혁신을 통해 산업을 크게 확장할 때의 커다란 장점이기도 하다. 새로운 소비자들은 자신들을 시장으로 처음 인도한 기업을 통해 시장에 들어오게 된다. 해당 기업의 입장에서는 혁신 쌓기 전략과 경쟁우위 선점에 엄청나게 유리한 일이다. --- p.237
시간을 거슬러 올라가 기업가들을 연구하면서 나는 그들이 ‘가장 낮은 가격’이 아니라 ‘낮은 가격’을 강조했다는 것을 발견했다. ‘낮은 가격’은 고객에게 지속적으로 최고의 가치를 제공하려는 기업철학에서 비롯된다. 기업가들은 전체적인 경험의 질을 유지하면서도 최대한 낮은 가격을 유지하려 애쓴다. 반면 ‘가장 낮은 가격’에 중점을 두는 기업은 비슷한 제품이나 서비스를 파는 경쟁자의 동향을 끊임없이 살펴야 한다. --- p.253
파괴는 나쁜 것일까? 그 자체로는 나쁘지 않다. 하지만 파괴는 선한 기업가의 초점이었던 적이 없다. 이 책에 소개된 기업가들은 무언가를 파괴하기 위해서가 아니라 새로 만들기 위해 출발했다. 파괴에 집중하면 과거를 돌아보는 셈이 된다. 하지만 완벽한 문제를 해결하거나 시장을 확장하려면 그 시장을 공부해야 하는 것 아닐까? 아니다. 고객을 보면 되니까. 좀 더 정확하게는 당신의 제품을 아직 알지 못하거나 서비스를 사용하지 못하는 잠재적 고객을 봐야 한다. --- p.275
돈과 명성이 부여하는 동기는 약하다. 그런데도 이 두 가지가 과대평가되는 이유는 측정하기 쉬워서다. 안에서 보는 것보다 밖에서 보면 더 좋아 보인다. --- p.290
문제는 아름다운 것이다. 특히 동기부여에 관한 한 더욱 그렇다. 이유야 어떻든 어떤 문제에 깊은 관심을 기울인다면 동기는 무한히 부여될 수 있다. 문제는 명백하다. 내가 자동차에서 생활하는 친구를 보고 깨달았듯 말이다. 굳이 전문가가 알려주지 않아도 당신은 보는 순간 그것이 문제임을 저절로 알 수 있다. 진짜 문제는 명백하다.
--- p.291
출판사 리뷰 출판사 리뷰 보이기/감추기
추천평 추천평 보이기/감추기
아마존과 맞붙어서 이긴 사람이 얼마나 될까? 짐 매켈비는 이겼다. 그리고 어떻게 그럴 수 있었는지를 바로 이 책에서 밝힌다.
- 피터 틸(페이팔 창업자, 『제로 투 원』 저자)
성공한 기업들의 특징이 무엇이고 그런 기업이 어떻게, 왜 만들어지는지에 대한 비밀을 수 세기를 뛰어넘는 고무적인 사례 연구와 함께 우리에게 알려준다.
- 에릭 리스(『린 스타트업』 저자)
짐 매켈비는 스퀘어를 창업하고 신용카드 결제 산업을 바꿔놓은 과정에서 새로운 혁신 모델을 발견한 이야기를 풀어놓는다. 사람들의 일상에 영향을 주는 문제를 끈기와 정신 나간 아이디어로 해결하고자 하는 기업가들을 움직이게 만드는 고무적인 책이다.
- 스티브 케이스(AOL 공동창업자, 『미래 변화의 물결을 타라』의 저자)
과거의 스타트업들이 비효율적인 거대 기업과 싸웠다면, 오늘날의 스타트업들은 효율적이면서 스마트하기까지 한 거대 기업과 싸워야 한다. 짐 매켈비는 아마존과의 전쟁에서 보란 듯이 살아남았다. 스타트업 혁신과 생존의 실마리가 모두 이 책에 있다.
- 김봉진(우아한형제들 의장)
다양한 사례를 통해 스타트업 창업가들이 겪는 고난과 시장에서 생존하기 위한 원칙을 이야기한다. 저자의 생생한 경험에서 우러난 통찰에 감탄하게 될 것이다.
- 김지현(SK마이써니 부사장)
스타트업을 직접 만들고 경영한 내용을 담은 책은 귀하다. 창업 및 기업가 정신과 관련하여 고민할 주제를 주는 것만으로도 읽을 가치가 있다.
- 조상래(스타트업 전문 미디어 ‘플래텀’ 대표)
혁신적인 서비스를 접할 때 사람들은 결과물이 나오기까지의 과정은 잘 생각하지 않는다. 이 책은 혁신의 결과가 아니라 과정에 집중하기에, 고객에게 더 나은 가치를 제공하기 위해 힘쓰는 이들에게 큰 영감을 줄 것이라 확신한다.
- 조민희(비즈니스 네트워크 ‘로켓펀치’ 대표)
- 피터 틸(페이팔 창업자, 『제로 투 원』 저자)
성공한 기업들의 특징이 무엇이고 그런 기업이 어떻게, 왜 만들어지는지에 대한 비밀을 수 세기를 뛰어넘는 고무적인 사례 연구와 함께 우리에게 알려준다.
- 에릭 리스(『린 스타트업』 저자)
짐 매켈비는 스퀘어를 창업하고 신용카드 결제 산업을 바꿔놓은 과정에서 새로운 혁신 모델을 발견한 이야기를 풀어놓는다. 사람들의 일상에 영향을 주는 문제를 끈기와 정신 나간 아이디어로 해결하고자 하는 기업가들을 움직이게 만드는 고무적인 책이다.
- 스티브 케이스(AOL 공동창업자, 『미래 변화의 물결을 타라』의 저자)
과거의 스타트업들이 비효율적인 거대 기업과 싸웠다면, 오늘날의 스타트업들은 효율적이면서 스마트하기까지 한 거대 기업과 싸워야 한다. 짐 매켈비는 아마존과의 전쟁에서 보란 듯이 살아남았다. 스타트업 혁신과 생존의 실마리가 모두 이 책에 있다.
- 김봉진(우아한형제들 의장)
다양한 사례를 통해 스타트업 창업가들이 겪는 고난과 시장에서 생존하기 위한 원칙을 이야기한다. 저자의 생생한 경험에서 우러난 통찰에 감탄하게 될 것이다.
- 김지현(SK마이써니 부사장)
스타트업을 직접 만들고 경영한 내용을 담은 책은 귀하다. 창업 및 기업가 정신과 관련하여 고민할 주제를 주는 것만으로도 읽을 가치가 있다.
- 조상래(스타트업 전문 미디어 ‘플래텀’ 대표)
혁신적인 서비스를 접할 때 사람들은 결과물이 나오기까지의 과정은 잘 생각하지 않는다. 이 책은 혁신의 결과가 아니라 과정에 집중하기에, 고객에게 더 나은 가치를 제공하기 위해 힘쓰는 이들에게 큰 영감을 줄 것이라 확신한다.
- 조민희(비즈니스 네트워크 ‘로켓펀치’ 대표)
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