성공적인 창업과 성장 사례 - 사무용품 전문매장 오피스맥스

오피스맥스는 미국 역사상 창업 후 9년이 되지 않는 단기간에 매출 3억불을 달성한 네 번째 기업입니다
마이클 퓨어는 자신의 기업을 경영하겠다는 오랜 꿈을 42세가 되어서야 이룰 수 있었다.
그는 사무용품의 판매 및 유통 구조에 허점이 많음을 발견하고, 저렴한 가격을 무기로 한 효율적인 사무용품 전문매장 사업의 기회를 본 것이다.
하지만 그런 기회를 마이클 퓨어만 본 것은 아니었다.
그가 오피스맥스를 창업한 1988년 한 해만 해도 15개의 회사가 그 시장에 진출하였다.
그렇다면 마이클 퓨어는 어떻게 경쟁자들을 물리치고 성공할 수 있었을까 ?

첫째, 기업의 미래를 믿고 헌신하는 직원들이 있었다.
둘째, 날씬하고 효율적인 경영을 통해 창업하는 기업에게 가장 어려운 문제인 자금 문제를 해결 했으며, 필요한 경우 투자가들로부터 모금을 했다.
셋째, 창업 초기, 성공할 수 있는 기업이라는 이미지를 공급업체나 은행들에게 심어줌으로써 거래에서 신뢰 관계를 공고히 하였다.
넷째, 고객 만족을 최우선시 하였다.
예를 들어, 수신자 요금 부담 전화를 개설하여 고객의 불만을 항상 청취했고, 제기된 불만은 24시간 이내에 해결했으며, 매장을 방문하는 고객들의 의견을 수시로 조사하여 반영했다.

창업을 하여 성공한다는 것은 무척 어려운 일이다.
마이클 퓨어 역시 매일 본사에서 12~18시간을 보냈으며, 새벽 3시면 잠에서 깨어 회사 일들을 고민했다고 한다. 그가 이렇게 사업에 헌신하지 않았다면 오피스맥스가 그토록 큰 성공을 거둘 수 있었을까 ?


고가전략과 절제된 성장정책의 성공 사례 - 맥주 제조업체 보스턴 비어

보스턴비어는 사무엘 아담스 등 고품질의 고급 맥주를 전문으로 제조하는 기업입니다
고급 맥주를 제조할 수 있는 비법을 가지고 있던 짐 카치는 하이네켄과 같은 고가의 수입맥주 판매가 급증하는 현상을 보고, 품질만 뒷받침된다면 고가의 고급 맥주 사업이 성공할 것이라는 확신을 가지게 되었다.
이에 자신과 주위 사람들의 자금을 기반으로 보스턴 비어를 창업했고, 얼마 지나지 않아 보스턴 비어는 고급맥주 제조업체로는 가장 크며 미국 전체 맥주시장에서 일곱 번째로 큰 기업으로 성장하였다.
보스턴 비어는 어떻게 성공할 수 있었을까 ?

첫째, 오피스맥스와 마찬가지로 보스턴비어에게도 자금이 역시 가장 큰 문제였다.
짐 카치는 자금이 가장 많이 소요되는 맥주 제조 공장을 아웃소싱함으로써 대규모 투자의 부담을 덜 수 있었다.
둘째, 경쟁에서 승리할 수 있는 차별화 요인을 품질로 보았다.
고급 호프 원료를 가지고 전통 양조 비법으로 독특한 향과 맛을 지닌 고품질 맥주를 만듦으 로써 고객들을 사로잡았다.
셋째, 고품질 맥주로 자리잡기 위해 브랜드 차별화 전략을 실행하였다.
'외국 맥주로부터 독립을 선언하라'라는 광고를 통해 사무엘 아담스 브랜드를 알리고, 고가 전략을 고수하여 고급 브랜드 이미지를 구축하였다.
넷째, 자신이 할 수 있는 범위 내에서만 성장을 추구함으로써, 성공에 취해 무리하게 확장하다 무 너지는 우를 범하지 않았다.

짐 카치는 자신의 맥주가 다른 맥주에서는 찾아볼 수 없는 높은 품질을 보유하고 있다고 굳게 믿었다. 그런 짐 카치의 믿음이 소비자들의 마음을 움직인 것은 아닐까 ?


위기관리의 귀감 - 존슨 앤드 존슨 타이레놀 독극물 투여 사건

타이레놀 독극물 투여 사건에 대한 존슨 앤드 존슨의 대응은 성공적인 위기관리의
귀감으로 평가받고 있습니다
캡슐 타입의 타이레놀을 복용한 사람 4명이 연이어 사망하는 사고가 발생했다. 원인을 분석한 결과, 그들이 복용한 타이레놀에는 '청산가리'가 들어있었다. 소비자들은 이 사건으로 타이레놀에 극도의 거부감을 보이게 되었고, 결국 존슨 앤드 존슨은 미국 전역에서 타이레놀 제품을 철수하였다. 당시 타이레놀은 35%의 시장을 점유하는 1위 브랜드였으나, 이 사건으로 인해 시장점유율은 7%에도 못 미치는 수준으로 곤두박질쳤다. 전문가들은 모두 '이제 타이레놀은 끝났다'라고 했지만, 사고 발생 후 불과 4개월 만에 타이레놀은 32%의 시장점유율을 회복할 수 있었다.
존슨 앤드 존슨은 도대체 어떻게 위기에 대응했던 것일까 ?

첫째, 어떤 희생을 치르고서라도 소비자들에게 책임을 다한다는 의식을 보여주었다.
사실 이 사건은 제 3자가 저지른 범죄였지만, 존슨 앤드 존슨은 책임의식을 갖고
모든 노력을 기울였고, 그 결과 소비자들의 신뢰를 되찾을 수 있었다.
둘째, 언론과의 대화 채널을 완전히 열어놓고 언론과 우호적인 관계를 맺었다.
사고가 발생하면 대개 숨기기 급급한 데 반해, 존슨 앤드 존슨은 모든 자료를
투명하게 공개함으로써 언론으로부터 지지를 끌어낼 수 있었다.
셋째, 상황이 더 악화되기 전에 신속하고 정확한 조처를 취했다.
시카고에서만 벌어진 사고였지만, 소비자들의 불안감을 없애기 위해 미국 전역에서 제품을 철수시켰다. 이로 인해 엄청난 비용이 들었지만, 결과적으로 소비자들의 신뢰를 얻는 기반이 되었다.
넷째, 브랜드를 다시 살리기 위해 공격적인 마케팅을 전개했다.
원인을 밝힌 후, 사후에 독극물을 투여하기 어렵게 개선한 제품을 시장에 내놓았고, 예전의 지위를 되찾기 위해 단기간에 광고, 홍보, 판촉을 집중적으로 전개함으로써 위기에서 빨리 벗어날 수 있었다.

우발적인 위기에 대비할 수 있는 관리체계는 정말 중요하다.
우리에게도 그런 위기가 닥치지 말라는 보장은 없지 않은가 ?


변화하지 못하여 위기를 불러온 사례 - 사무용 가구 전문업체 허먼 밀러

모범기업의 전형적인 모델이었던 허먼 밀러는 시장 변화에 대응하지 못하는 바람에
위기를 겪게 됩니다
허먼 밀러는 종업원들의 참여 경영, 사회를 먼저 생각하는 친환경 경영 정책으로 유명한 업체이다.
이런 정책의 결과 우수한 디자이너들이 회사에 모여들었고, 고품질의 사무용 가구를 개발할 수 있게 되었다. 또한, 소비자들에게 신뢰할 수 있는 기업 이미지를 심어줌으로써 고가 사무용 가구 시장을 장악할 수 있었다.
하지만, 모범기업의 전형이었던 허먼 밀러는 90년대 들어서면서 경쟁기업들에게 밀리고, 수익도 감소하는 위기를 겪게 된다. 이는 자신들의 장점만을 생각하고 시장의 변화를 무시한 결과였다.
컴퓨터 등 정보통신기기의 보급으로 사무용 가구 시장이 정체되고, 특히 고가 시장은 오피스맥스 등 저가 사무용품 전문매장의 등장으로 축소되는 상황에서도 허먼 밀러는 고가 사무용 가구 시장만을 고집했던 것이다.
그 결과 결국 허먼 밀러는 종업원을 우대했던 기업 문화를 버리고 대규모 구조 조정을 단행할 수밖에 없었고, 경영진도 대폭 교체되는 아픔을 겪고 말았다.
시장은 항상 변화한다.
기업이 아무리 자신만의 장점을 통해 성공을 거두었다 하더라도, 변화하는 시장에 적응하지 못하면 위기를 겪을 수밖에 없다.
허먼 밀러는 시장 변화에 제대로 대응하지 못해 결국 자신들의 장점마저 무너지는 우를 범하고 말았다.


평등한 합병이란 것이 과연 가능할까 ? - 다임러 벤츠와 크라이슬러의 합병, 다임러 크라이슬러

다임러 크라이슬러, 하늘이 맺어준 최상의 결합이라고 했으나,
합병 후 그렇게 빨리 나빠진 회사도 없습니다
90년대, 미국 빅3 자동차 업체 중 가장 높은 수익률을 올린 크라이슬러, 고급 자동차의 대명사 다임러-벤츠. 이 두 회사의 합병은 미국과 독일의 대표기업의 결합이라는 점에서, 창의적인 크라이슬러와 고품격의 다임러-벤츠의 합병이라는 점에서 크라이슬러의 이튼 회장과 다임러-벤츠의 슈렘프 회장의 공동 경영이라는 평등한 합병 관점에서 최상의 결합이라고 찬사를 받았다.
하지만, 합병의 결과는 초라했다. 98년 합병 전 480억 달러 가치의 다임러-벤츠가 360억 달러 가치의 크라이슬러와 합병한 다임러 크라이슬러는 2000년말 기준 390억 달러로 합병 전 다임러-벤츠의 단독 시가 총액보다도 떨어졌는데, 이는 크라이슬러가 미국 시장에서 막대한 손실을 보고 있기 때문이었다.
이렇게까지 상황(크라이슬러 측)이 나빠지게 된 원인은 무엇일까 ?

첫째, (다임러-벤츠 측의 책임 측면)
합병을 하면 서로 다른 기업 문화들 간에 충돌이 일어나게 마련이다. 더구나 자유로운 미국 기업과 보수적인 독일 기업 간의 합병이라면 더욱 그렇다. 게다가 다임러-벤츠는 평등한 합 병이라는 합의에도 불구하고 합병 후 크라이슬러 측 경영진을 해임하고 독일인을 경영인으 로 앉혔으며, 독일식 경영을 도입하려 하였다.
둘째, (크라이슬러 측의 책임 측면)
90년대 초중반까지 미니밴, 픽업트럭 등 크라이슬러 제품의 성장세가 높자, 시장을 낙관하 고 기존 제품군에 치중하여 과도한 비용을 지출하는 등 비효율적인 경영을 하고 있었다.
셋째, (외적인 요인)
불행하게도 합병의 시점이 경제 전반에 걸쳐 불경기가 들이닥칠 시점이었다.

인수합병은 만병통치약이 아니다.


마케팅 리서치가 최선의 결정을 보장해줄까 ? - 코카콜라의 뉴 코크

코카콜라의 '뉴 코크' 사례는 소비자와 시장의 호응을 과신한 대표적인 마케팅 실패사례입니다
펩시콜라는 소비자 시음 테스트를 무기로 '펩시의 도전' 캠페인을 대대적으로 펼치며 시장을 공략하는 데 성공했다. 그 결과 펩시콜라는 미국 전체 소프트드링크 시장에서 6%에 불과하던 시장점유율을 1984년에는 18.8%까지 끌어올리는 성과를 거두었다. 반면 코카콜라는 시장점유율이 24.2 %에서 21.7%로 떨어져 이대로 가다가는 펩시콜라에게 1위 자리를 빼앗길지 모른다는 불안감에 휩싸였다.
그리하여 코카콜라는 새로운 맛의 콜라를 개발하기에 이르렀고, 4백만 달러를 들여 2년간 마케팅 리서치를 실시한 결과 소비자들이 새로운 맛을 좋아한다는 확신을 얻게 되자 기존의 코카콜라를 버리고 '뉴 코크'를 출시하기로 결정을 내린다.
'뉴 코크'가 소비자와 시장의 환호를 받으리라 기대했던 로베르토 고이수에타 회장은 정반대로 기존의 코카콜라를 선호하는 소비자들의 대대적인 반대에 직면하게 되었고, 결국 3개월도 못 가 기존 코카콜라를 다시 출시하게 되었다. 그렇다면 2년에 걸쳐 신중하게 검토하고 추진되었던 '뉴 코크'는 무엇이 문제였을까 ?

첫째, 마케팅 리서치 결과를 너무 과신했다.
뉴 코크 시음회에서 소비자의 반응이 긍정적이라는 점만을 믿었던 것이다.
그러나 객관성이 부족한 미각은 믿을 수 없는 브랜드 선택 요소이다.
둘째, 기존의 코카콜라가 지니는 상징적인 가치를 무시했다.
코카콜라는 미국인들에게는 미국적인 가치로 받아들여지고 있었다.
그렇기 때문에 '신성한 미국의 상징이 훼손당했다'라는 반대에 직면한 것이다.
셋째, 반대 여론에 대해 너무 소극적으로 대응했다.
초기에는 소비자들의 분노를 대수롭지 않게 생각하다가, 언론에 대대적으로
보도되고 군중심리가 작용하자 걷잡을 수 없는 지경에 이르고 말았다.

미래 상황을 예단한 채 기업에 중대한 영향을 미칠 결정을 내려서는 안 되며, 항상 최악의 시나리오를 가정해야 한다. 한번 저지른 실수는 다시 되돌릴 수 없으니 말이다.


우리는 왜 과거의 실패에서 배우지 못할까 ? - 저축은행산업의 위기를 답습한 인터넷산업

인터넷산업의 위기와 매우 유사한 10년 전 저축은행들의 실패 사례를 분석하여 같은 실패를 방지해야 합니다.
새로운 밀레니엄이 시작된 지 얼마 안 되어 인터넷산업에 대한 장밋빛 꿈은 말 그대로 환상이었음이 드러났고, 브레이크 없는 자동차처럼 사업 확장을 모색하고 거침없이 비용을 지출하던 수백 개 회사들이 파산하고 말았다.
이런 위기를 보면서 안타까운 사실은 인터넷산업의 위기가 정확히 10년 전 미국의 저축은행들의 실패 양상과 여러 면에서 유사하다는 것이다.
사람들은 왜 과거의 실패에서 배우려 하지 않는 것일까 ?
10년 전 저축은행산업의 위기를 분석하고 교훈을 이끌어내야 하는 까닭은 그래야 또 다른 유사한 실패를 방지할 수 있기 때문이다.
지나친 탐욕과 거침없는 지출, 그리고 미래에 대한 비현실적인 기대로 발생한 저축은행산업의 위기를 살펴보자.
미국의 저축은행들은 서민들의 주택구입대출을 위해 탄생한 은행들로서, 주택을 담보로 한 장기대출만을 하다 보니 1970년대에 인플레이션 비율이 높아지고 뮤추얼펀드 등이 등장하자 큰 손해를 보게 된다. 이에 미국 정부는 이 산업을 위기에서 구하기 위해 산업 전반에 걸친 규제를 대폭 완 화하게 된다. 그 결과, 때마침 불기 시작한 텍사스 개발 붐과 맞물려 저축은행은 상업용 부동산 담보 대출 시장으로 진출했고, 장밋빛 환상만이 가득한 저축은행사업에 너도나도 뛰어들었다. 그리고 저축은행 경영진들은 투자라기보다는 투기에 가까운 사업을 벌이면서 무절제한 지출과 방만한 경영을 일삼는다.
하지만 텍사스 개발 붐이 사그라지고 부동산시장이 위축되면서 저축은행사업에 그림자가 드리워진다. 뒤늦게 정부가 나서서 수습해보려 하지만, 이미 전체 저축은행 중 1/3이 지불 불능 상태로 문을 닫아야 했다.
결국 정부는 수천억 달러의 세금을 쓰면서 지불불능에 빠진 저축은행들을 정리할 수밖에 없었다.