들어가며
이렇게 생각하는 사람도 있을 것이다. 돌파력을 발휘하는 스타트업의 특징을 분석하는 것 또한 하나의 패턴을 찾아내는 일 아닌가? 이 책은 돌파구를 만들어 내는 패턴을 소개하는 책이잖아? 그렇다면 모순 아닌가?
좋은 질문이고, 이에 답하기 위해 나는 두 가지 중요한 차이에 초점을 맞출 예정이다.
먼저, 나는 패턴 매칭이 본질적으로 ‘나쁘다’거나 패턴 파괴가 항상 ‘좋다’고 말하는 게 아니다. 이 둘은 각각의 장점과 한계를 지닌, 서로 다른 마인드셋이다.
패턴 매칭은 중요한 인지 능력이다. 우리가 정보를 효율적으로 처리하고, 의사결정을 하고, 학습하고, 위험을 피하고, 적응하도록 돕는다. 일상생활에서 대단히 중요한 능력이다.
하지만 이러한 인지적 지름길로 우리는 눈앞에 벌어지는 특별한 일들을 놓치기 쉽다.
--- p. 26

나는 다른 기업들은 비교적 가볍게 언급하되 몇몇 기업(리프트, 옥타, X/트위터, 트위치, 에어비앤비)에 초점을 맞출 예정이다. 이 스타트업들을 밀도 있게 다루는 이유는 이들이 가장 날것 그대로의 모습으로 미지와 씨름하는 한편, 깊은 혼란 속에서 형태를 갖춰나가던 때부터, 즉 누구나 아는 유명 기업으로 발돋움할 중요한 성과들을 달성하기 훨씬 이전부터 지켜봐왔기 때문이다. 피터와 나는 이미 성공을 거둔 이 창립자들과 이들의 스타트업을 패턴 파괴자의 사례로 소개하고 있음을 잘 알고 있다. 이들의 사례는 좋은 스토리만이 아니라 관습을 거스르는 이들의 세계를 엿보는 기회를 제공한다. 패턴을 파괴하는 스타트업은 본질적으로 독자적인 여정이기에 당신의 길은 이들과 다를 것이다.
--- p. 26

제1장 명료함의 물결 - 변곡점 이론
비즈니스는 결코 공정한 싸움이 아니다. 현재 상태가 기존의 플레이어인 기업들에게 이롭게 작용하는 불공정한 싸움이다. 스타트업이 규칙을 바꿀 수 있어야 스타트업에 유리한 싸움이 된다. 안타깝게도 대다수의 창립자는 현재의 규칙 안에서 스타트업을 구축하려는 경향이 강해 패턴을 깨지 못한다.
가끔 다른 이들은 알아차리지 못하는 본질적 변화의 잠재력을 보는 아웃라이어가 등장한다. 통찰이 발휘되는 지점이다.
--- p. 49

에어비앤비 사례를 살펴보자. 이 기업이 지닌 본질적인 통찰은 사람들이 호텔을 예약할 때와 마찬가지로 어느 지역의 현지인에게서 방을 예약하는 과정도 신뢰할 것이라 판단한 데 있다. 그렇다면 통찰이 없다면 호텔 업계에서 혁신을 일으킬 수도 없고, 성장의 잠재력을 발휘할 수도 없다는 뜻일까? 꼭 그렇지만은 않다. 하지만 스타트업이 새로운 호텔 콘셉트를 소개해 성공을 거둔다 해도 기존의 대형 호텔들은 업계에서 쌓아온 전문성을 바탕으로 스타트업의 혁신을 모방해 경쟁하려 들 것이다.
이와 대조적으로 에어비앤비는 게임의 판 자체를 바꾸었다. 세계적으로 일관된 투숙 경험을 제공하는 포시즌스(Four Seasons) 같은 브랜드를 생각해 보길 바란다.
--- p. 54

제2장 변곡점을 이용하라 - 패턴 파괴자가 규칙을 바꾸는 방법
새롭다고 해서 모든 것이 변곡점인 것도, 광범위한 사회적 변화라고 해서 전부 변곡점이 되는 것도 아니다. 일시적인 유행이나 열풍을 생각해 보길 바란다. 광범위하게 전파된다 해도 인간의 능력을 급진적으로 확장하지 않는 만큼 변곡점이라고 할 수 없는 것들도 있다. 피젯 스피너, 크로넛(크루아상과 도넛을 합친 페이스트리-역주), 아보카도 토스트는 인간이 할 수 있는 일의 가짓수에 급진적으로 새로운 무언가를 더하지 않았다. 유행과 열풍이란 단어는 굳게 확립된 상업적 패턴을 새로운 말로 표현한 것일 뿐이다.
--- p. 82

제3장 타이밍이 전부다 - 가장 한심한 아이디어의 돌파법
“저스틴. 제발요. 제가 들어본 사업 아이디어 중에 가장 한심한 축에 드네요.”
진심이었다. 진심으로 내가 들어본 가장 멍청한 사업 아이디어 중 하나였다. 지금도 그 생각에는 변함이 없다.
하지만 저스틴에게는 어딘가 다른 구석이 있었다. 그는 대담하게 밀어붙여 일을 성사시키는 사람처럼 보였다. 뿐만 아니라 기술도 있었다. 우습게 볼 일은 아니었다.
“어떻게 모자에 달린 카메라로 촬영해서 화면에 띄우는 거죠?” 그에게 물었다.
“백팩에는 뭐가 들었습니까?”
“인터넷은 적대적인 네트워킹 환경이에요.” 그가 설명했다.
“라이브로 영상을 스트리밍하기가 굉장히 어렵죠.” (때는 2007년도였다.) “하지만 저희 팀은 무선 통신을 기반으로 한 하드웨어에 인터넷 네이티브 소프트웨어를 결합했습니다. 덕분에 라이브 스트리밍이 가능하죠. 몇 년 내로 콘텐츠 전송 네트워크가 더욱 좋아질 거라고 보거든요. 그렇게 되면 누구나 라이브 영상을 손쉽게 스트리밍할 수 있게 될 거고요. 그때가 되면 저희가 크게 앞서 있겠죠.”
당시만 해도 내가 전문 지식이 없어 이해하지 못했을 뿐, 저스틴은 말도 안 되는 아이디어 이면에 자리한 잠재적 변곡점을 내게 언급한 것이었다.
--- p.본문 112

제4장 다름은 곧... 다름이다 - “또 폭주했군요.”
회의실에 도착한 나는 눈앞의 광경에 놀랄 수밖에 없었다. 시리얼 상자들이 가득했다. 온 사방에 쌓여 있었다. 다만 슈퍼마켓 진열대에 놓인 시리얼 상자들과는 달랐다. ‘오바마 오즈(Obama O’s)’ ‘캡틴 매케인즈(Cap’n McCain’s)’ 라고 적힌 상자들은 전부 수제로 만든 것이었다.
앤은 나를 향해 “또 폭주했군요.” 하는 표정을 지어 보였다. 굳이 말을 하지 않아도 알 수 있었다. 그녀의 표정이 이렇게 말하고 있었다. “또 시리얼 회사예요? 정말 이럴 거예요?!”
“제가 잘못 왔나 보네요.” 브라이언에게 말했다. “에어베드 앤드 브랙퍼스트를 찾아온 건데.”
“여기가 맞습니다.” 브라이언이 말했다. “저희가 아직 투자자들에게서 자금을 받지 못해서요. 그래서 시리얼 상자를 판매하고 있습니다. 곧 있을 버락 오바마와 존 매케인의 대선으로 열기가 뜨겁잖아요. 또 얼마 후에 열릴 민주당 전당대회 때는 호텔 방을 구하기가 어려울 거라는 점을 상기시키는 부수적 효과도 있고요. 하나 구매하시겠습니까?”
나는 그의 제안을 거절했다(이것은 내가 저지른 첫 번째 실수였다. 이제는 수집가들이 찾는 물건이 되었기 때문이다. 하지만 더 큰 실수는 아직 나오지도 않았다).
--- p. 128

힘을 갖고 있다고 해서 반드시 그 힘을 인지한다는 의미도, 그 힘을 어떻게 사용해야 하는지 안다는 의미도 아니라는 사실을 알 수 있다. 바로 이것이 몇몇 변곡점이 특히나 비즈니스 맥락에서 대단히 흥미로워지는 이유다. 이제 어떠한 새로운 힘을 활용할 수 있게 되었다는 사실을 모르는 사람들이 대부분이다. 이들은 자신의 환경 안에서, 지금껏 가능하지 않았던 일을 가능하게 하는 새로운 무언가가 등장했다는 사실을 알아차리지 못한다. (...)
이러한 힘을 알아보고 이 힘을 이용해 급진적 변화를 만들어 내는 통찰을 지닌 창립자들도 있다. 우버와 리프트의 통찰은 차량에 공유 경제를 적용하는 것이 가능하다는 깨달음에서 시작되었다. 에어비앤비가 집에 있는 빈 방을 다른 사람들에게 공유할 수 있게 한 것처럼 우버와 리프트 같은 승차 공유 스타트업들은 차의 빈 좌석을 공유할 수 있도록 하자는 아이디어를 제시한 셈이다. 다시 말해 GPS 기능이 있는 스마트폰과 자신의 위치를 기꺼이 공유하려는 사람들의 심리를 결합한 앱을 통해 사람들이 이동 방식을 근본적으로 바꾸어 놓은 것이다.
--- p. 140

제5장 통찰력 검증하기 - 당신의 통찰은 얼마나 타당한가
흔한 함정 중 하나는 자신의 아이디어가 세상에 없다는 믿음과 자신이 통찰을 발견했다는 믿음을 혼동하는 것이다. 가령 보안 패치의 관리 도구 개선이라는 아이디어는 기존의 어떤 상품보다도 잠재적 고객의 니즈를 해소해 줄 아이디어일 수는 있어도 근본적인 통찰에 기반한 아이디어는 아니다. 고객들이 보안 패치를 더욱 효율적으로 관리하고 싶을 거라는 아이디어는 미래에 대한 통찰이 아니라 제품 개선 아이디어에 가깝다. (...)
반면 비주류 아이디어는 그 특성상 옳음을 입증하기까지 시간이 걸린다. 패턴을 파괴하는 기업가가 마주한 도전은 초반에는 자신의 아이디어가 비주류에 속하고 또 옳다는 것을 확신하기가 어렵다는 데 있다. 보통은 먼저 자신이 비주류에 속해 있음을 알게 되고, 자신이 틀릴 수도 있다는 선제적인 리스크를 감수하고 나서야 결국 자신이 옳았음을 확인하는 식이다. 나는 처음부터 주류에 속한 아이디어를 추구하며 성장의 가능성을 스스로 제한하는 것보다 차라리 실패의 위험을 감수하는 편이 낫다고 보는 쪽이다.
--- p. 170

제6장 미래에 살다 - 당신이 다음 통찰을 찾게 될 곳
“자신이 마주한 문제를 해결하려고 노력하는 것이 왜 그리도 중요할까? 다른 무엇보다도, 어떠한 문제가 실재함을 방증하기 때문이다. 존재하지 않는 문제 말고 실제로 존재하는 문제를 다뤄야 한다는 소리가 너무도 당연한 이야기처럼 들릴 것이다. 그럼에도 스타트업이 범하는 가장 흔한 실수는 누구에게도 문제가 되지 않는 문제를 해결하려 드는 것이다.”
이렇게 뻔한 실수를 저지르는 사람들이 왜 그렇게 많은 것일까? 미래를 살며 자신이 경험하는 문제와 사랑에 빠지는 것이 아니라 자신이 만들고 싶은 해결책과 사랑에 빠지기 쉽기 때문이다.
--- p. 192

제7장 현재에서 벗어나라 - 흔히 저지르는 실수 피하기
현재의 연장선에 있는 미래를 위해 상품을 만든다면 이들은 현재를 사는 사람들이고, 타인이 정립한 오늘의 사고방식과 감정, 행동 양식을 기반으로 하는 것이다. 이들은 더욱 나은 미래를 만들고 현재를 개선하는 버전을 만드는 데 초점을 맞추는 것이다.
물론 현재를 사는 방향으로 마음이 기울기 쉽다. 성공으로 향하는 길이 더욱 또렷하고 명확하게 보이기 때문이다. 공동 창립자들, 투자자들, 조언자들이 당신의 아이디어에 이의를 제기할 가능성도 적다. (...)
패턴 파괴자들은 미래를 위해 지금 우리가 아는 것과는 다른 무언가를 만들고자 한다. 이들은 미래를 사는 사람들이다. 이미 존재하는 것을 개선하는 길을 거부한다. 이들은 급진적으로 달라진 미래 창조에 초점을 맞추고, 패턴을 파괴하는 해결책으로 이어질 변곡점과 통찰을 찾는 데 전력을 다한다.
미래를 산다는 것은 누구나 할 수 있는 것이 아니다. 그 길을 택할 만큼 내적 확신을 지닌 사람은 극소수에 불과하다. 지침이 되어 줄 명확한 지도도 없이 길을 직접 만들어 나가야 하기 때문이다.
--- p. 207

제8장 루비콘 강을 건너기 전에 - 시제품 스트레스 테스트
텍스트북플릭스는 실제로 교과서를 대여해 주는 사이트처럼 보였다. 학생이 대여받고 싶은 책을 고르면 대여 가격과 함께 쇼핑 카트에 담겼다. 결제 과정을 마무리하는 단계에 이르면 사이트는 오류가 난 것처럼 화면이 멈춰 주문이 완료되지 않았다.
이렇게 가짜 서비스를 만든 이유가 무엇이었을까? 체그 창립자들은 새 교과서의 가격이 100달러라면 학생들이 최소 34달러에는 대출할 의사가 있음을 투자자들에게 보여주어야 한다고 판단했다. 이를 콘셉트 사이트에서 테스트할 수 있었다. 텍스트북플릭스가 체그에서 만든 것이라는 사실을 아는 사람이 없었기에 창립자들은 미래의 고객들에게 평판을 잃을 걱정을 하지 않으면서 가짜 사이트를 실험해 볼 수 있었다.
--- p. 235

제9장 놀라움 음미하기 - 숨은 보석을 찾아 줄 사람
당신은 기존의 무언가를 대체하려는 게 아니다. 사람들이 중요하게 여기는 영역에서 사람들이 도저히 잊을 수 없는 무언가를 보여줄 수 있어야 한다.
당신의 생각을 전하고 당신이 구현한 무언가를 보여주었을 때 잠재 고객에게서 이런 탄성이 터져 나와야 한다.
“지금껏 어디서 뭘 하다 이제 나타난 겁니까?!”
대부분의 사람들은 이런 반응을 보이지 않을 것이다. 하지만 당신의 강점을 가치 있게 여기는 사람들에게는 당신이 제공하는 것을 대체할 만한 대안이 없을 것이다. 이들이 간절함을 느끼는 이유가 여기에 있고, 당신이 이 간절한 사람들을 찾아야 하는 이유도 이 때문이다.
간절한 사람들을 찾는 데는 또 하나의 이점이 있다. 이들의 문제를 해결해 준다면 당신만의 고유한 강점을 널리 퍼트려 줄 것이기 때문이다. 자신이 발견한 무언가가 친구들을 크게 놀라게 할 것이라는 생각이 들 때 사람들은 이를 공유하고 싶어 한다.
--- p. 263

제10장 공모자들 - 스타트업 팀 꾸리기
팀을 꾸릴 때면 2001년에 개봉한 블록버스터 범죄 영화, 〈오션스 일레븐〉에서 영감을 얻길 바란다. 금고털이, 곡예사, 사기꾼, 폭파 전문가, 전력을 차단하는 사람, 도주 차량 운전자까지 저마다 다른 기술을 지닌 사람들이 조지 클루니가 연기한 대니 오션을 중심으로 모여 한 팀을 이룬다. 이들은 벨라지오 호텔의 ‘절대로 뚫리지 않는 금고’에 들어 있는 돈을 한 푼도 남김없이 훔칠 수 있다고 믿었다. 물론 스타트업을 운영하는 당신은 범죄를 저지르려는 것은 아니다(보통 사람들 눈에는 또 다르게 보일 수도 있겠지만!). 당신은 금고털이와 도주 차량을 운전해 줄 사람은 필요치 않다. 하지만 미래를 바꾸는 일에는 체제 전복적인 요소가 있는 만큼 함께 무언가를 공모하는 팀처럼 에너지와 상호 신뢰, 다양한 기술이 있다면 도움이 될 것이다.
--- p. 277

제11장 당신의 첫 신봉자들 - 완벽한 고객과 투자자 끌어들이기
결국 투자자는 믿거나 믿지 않거나, 둘 중 하나다. 처음부터 믿지 않는 사람들이라면 결국 훗날 당신이 옳았음을 입증하기 전까지는 계속해서 믿지 않을 것이다. 그런 투자자를 붙잡아서는 안 된다. 믿지 않는 사람들에게 당신의 아이디어를 설득하려고 에너지를 쏟는다면 그건 실수다. 당신의 공모자가 될 준비가 안 된 사람과 어울려봤자 당신의 메시지만 혼탁해질 뿐이다.
이보다 안 좋은 상황은, 애초에 당신을 신뢰하지 않는 사람들의 반대 의견까지 수용하려 애쓰다 정작 당신이 신경 써야 하는 사람들에게 전달해야 할 메시지가 혼탁해진다는 것이다. 이는 우리가 제9장에서 다뤘듯, 초기 고객이자 공모자인 사람들에게 너무 많은 혜택을 설명하는 실수를 범하는 것과 비슷한 상황이다.
--- p. 308

제12장 운동을 시작하라 - 기존 질서 뒤엎기
에어비앤비 창립자들은 숙박 장소의 선택 앞에서 체인 호텔의 유사성을 혜택이 아니라 문제처럼 보이도록 만들었다. 파리에서의 경험이 오스틴에서의 경험과 비슷해서 오히려 좋지 않다면? 파리에서는 파리 사람처럼, 오스틴에서는 텍사스 사람처럼 지낼 수 있다면 좋지 않을까? 여행하는 도시마다 ‘현지인’처럼 지내며 그 도시가 제공하는 최상의 것들을 누릴 수 있다면 훨씬 더 진정성 있는 여행 경험이 되지 않을까? 숙박 장소에 대한 선택의 문제를 이렇게 접근한다면 호텔의 가장 큰 강점이었던 표준화된 경험을 제공하고, 중심가에 위치해 고객의 편의성을 높여 주는 이점이 가장 큰 약점으로 변하고 만다.
--- p. 327

제13장 당신의 스토리를 전하라 - 여기서 영웅은 당신이 아니다
다시 리프트의 사례를 살펴보겠다. 로건과 존이 사람들에게 비전을 제시할 때 본인을 영웅으로 내세우지 않았다. 로건과 존은 멘토였고, 사람들이 모험을 받아들이도록 영감을 주려면 로건과 존의 영웅이 살고 있는 세상과 연결되어야 한다는 것을 알고 있었다.
이들의 스토리에는 세 부류의 영웅이 있었다. 승객과 운전자, 투자자였다. 승객이 살던 세상은 이동이 어려운 샌프란시스코였다. 끔찍한 세상이었다. 택시는 믿을 수 없었고 주차 공간도 거의 없었다. 로건과 존은 승객들에게 이렇게 말했다. “스마트폰만 있으면 손쉽게 운전자를 호출할 수 있습니다. 운전자가 어디에 위치해 있는지, 몇 분 안에 도착하는지를 직접 확인할 수 있는 거죠.”
운전자를 대상으로는 두 사람은 다른 버전의 스토리, 즉 유연하게 근무 시간을 조정하며 추가 수입을 벌 수 있는 기회를 강조한 스토리를 전했다. 투자자들에게는 또 다른 버전인 네트워크 효과에 기반해 대단한 성장 잠재력을 지닌 비즈니스 모델의 스토리를 들려주었다.
하지만 로건과 존이 어떤 스토리를 전하던 그 중심에는 로건과 존이 없었다.
--- p. 350

제14장 불쾌하게 굴어라 - 단 무례해서는 안된다
비즈니스 세계는 결코 공정한 경기장이 아니다. 추는 자연스럽게 기존의 강자들 쪽으로 기울어져 있고, 굳게 확립된 규범은 이들에게 우호적으로 작용한다. 친화성은 사회적 예의를 갖춘다는 좋은 의미는 있지만 틀을 깨거나 미래를 바꾸는 데는 그리 힘을 발휘하지 못한다. 패턴을 깨려면 어느 정도의 비동조성이 필요하다.
--- p. 382

제15장 춤추는 코끼리들 - 기업이 패턴 파괴자가 되는 법
스타트업은 빈손으로 출발한다. 이들이 성공하는 이유는 다른 이들이 보지 못하는 것을 보고 큰 기업은 보통 하지 않을 행동을 취하기 때문이다. 새로운 아이디어와 행동을 감행하지 않는다면 스타트업은 변화를 만들어 낼 수 없다. 한편 이미 강점을 보유한 대기업은 변곡점을 자사에 유리한 방향으로 활용할 방법이 훨씬 많다. 스타트업과 마찬가지로 기성 기업도 변곡점과 미래에 대한 고유의 통찰을 결합할 수 있다. 애플의 아이팟이 그 사례다. 애플은 새롭게 등장한 소형 디스크 드라이브를 활용해 1,000곡을 담을 수 있는 포켓형 기기를 만들었는데, 소비자의 욕구를 미리 내다본 통찰력에 기술의 발전을 결합한 결과물이었다.
--- p. 403

결론 한계는 없다
미래는 우리에게 일어나는 것이 아니다. 우리 때문에 일어나는 것이다.
--- p. 420