적대적 경영 방식의 틀을 넘어 협력으로 이동하라!

많은 공급업체(흔히 협력업체라는 이름으로 불리는)와 관계를 맺고 있는 대부분의 제조업체는 자신들의 '파트너'와 항상 적대적인 관계를 유지해왔다. 협력업체라는 이름은 적대적인 관계 속에 존재하는 하청업체를 적절히 포장하기 위한 명칭이었을 뿐 이들 사이에 협력이 유지되는 경우는 극히 드물었다.

제조업체가 회사의 재정상 어려움을 극복해 나가기 위해 가장 먼저 하는 일은 일방적으로 대금을 삭감하고 공급되는 물품에 대한 가격을 인하함과 동시에 더 저렴한 업체로 공급원을 교체하는 것이다. 제조업체의 영향력은 막강한 반면 공급업체들은 부문별로 개별화되어 있고 서로 연관이 없기 때문에 집단적으로 저항할 만한 능력이 없다. 각 회사는 선적을 하지 않음으로써 순식간에 모든 수입을 날려버릴 수도 있는 위험을 감수하면서까지 저항할 것인지, 아니면 계속 선적을 하면서 새로운 조건을 받아들일 것인지를 개별적으로 택일해야만 하는 입장이었을 뿐이다. 이것이 제조업체와 공급업체와의 거래 방식이었고 오늘날에도 이 방식은 여전히 유효한 상태로 존재한다.

하지만 이런 적대적 경영 방식은 도덕적인 문제를 떠나서라도 장기적으로는 오히려 비용을 증가시켜 부정적인 결과를 초래한다는 문제점을 안고 있다. 토머스 T. 스톨캠프는 크라이슬러에서 일하던 20년 동안 전혀 다른 경영 방식을 발전시켰다. 그는 크라이슬러의 확장 기업(Extended Enterprise)이라는 개념 아래 여러 원칙들을 이용하여 협력을 실천에 옮기고 그것이 철학적 아이디어 그 이상이 될 수도 있다는 것을 증명했다. 크라이슬러는 공급 비용 감소 운동(Supply Cost Reduction Effort)의 약자인 스코어(SCORE)라는 측정 시스템을 이용하여 낡은 운영 방식에서 탈피하고 공급업체들의 아이디어를 자극하고 수용함으로써 비용을 크게 줄이는 데 성공한다.

스코어 프로그램은 공급업자들이 크라이슬러와 사업을 진행하는 과정에서 발생하는 비용을 줄이는 방안을 자발적으로 제안하도록 장려하는 것에 기반을 두고 있었다. 공급업자들에 의해 제안되고 실천에 옮겨진 비용 감소 아이디어에 대해 크라이슬러는 그들이 크라이슬러와의 사업을 통해 얻는 수익의 3%를 되돌려 줌으로써 확고한 협력 관계를 유지하게 된다. 이 수치는 1996년부터 5%로 상승되었고 프로그램의 균형 발전을 위해 계속 유지되었다.

1991년부터 1998년까지 크라이슬러는 스코어 프로그램을 통해 50억 달러 이상의 비용을 절약했을 뿐만 아니라 공급업자들과의 신뢰를 바탕으로 한 안정적인 관계를 통해 제품 혁신의 기회를 얻을 수 있었다. 대금 삭감이나 가격 인하를 강제하는 대신 공급업체들과 협력하여 비즈니스를 능률적으로 개선하고 잉여 비용을 줄이기 위한 스코어 프로그램은 상호 협력을 통한 성공 사례로 널리 손꼽히며 이 사례는 뿌리 깊이 박혀 있는 적대적 기업 문화를 협력을 통해 현대적이고 효율적으로 바꿀 수 있다는 것을 보여준다.

조직 문화의 변화 등 조직 내부의 체질 개선에 대한 저자의 조언은 협력 경영을 위한 도전에 큰 힘을 실어줄 것이다.