머리말
사람들이 일상적으로 사용하지만 정의를 잘 알지 못하는 용어가 허다하다. 자신이 몸담은 비즈니스와 자기 업무의 핵심 용어인데 ‘그걸 꼭 정의해야 하나?’라며 필요성조차 느끼지 못하는 경우도 꽤 많다. 멀리 찾을 것 없다. 인사 팀이라면 인사, 기획 팀이라면 기획, 고객 만족 팀이라면 고객 만족이라는 단어의 정의를 지금 말해 보라. 장담컨대 바로 대답할 수 있는 사람은 열에 두셋이나 될까? 아마 이런 질문을 처음 받아 본 사람도 많을 것이다. 아니, 이보다 더 근본적인 질문을 받아 보거나 스스로 던져 본 적 있는가? ‘경영management’, 이를 한 문장으로 정의하라고 하면 어떻게 답하겠는가? “조직을 관리하고 운영하는 것”이라고 답한다면 그것은 경영이란 단어를 조금 풀어 쓴 것이지 절대 정의는 아니다. 무엇을 위해 경영을 하는지, 어떤 행위가 경영의 활동인지를 명확하게 설명하지 않기 때문이다. 경영이란 “목적을 설정하고 그것을 달성하기 위해 행하는 모든 활동의 총합”을 일컫는다. 목적이 없다면 경영이 아니고, 목적만 있고 별다른 행위를 하지 않으면 그 또한 경영이 아니다(여기에서 ‘목적objective’은 ‘목표goal’를 포괄하는 개념이다). 경영이 이런 정의를 지니기 때문에 경영은 영리 기업이나 비영리 단체에만 쓸 수 있는 단어는 아니다. 자신의 성장 목적과 목표에 도달하기 위해 자기계발에 열중하고 경력 경로를 탐색하는 것을 ‘자기경영’이라 말할 수 있고, 가족의 행복과 건강이라는 목적을 달성하기 위해 가족 구성원 모두가 헌신하고 희생하는 활동을 ‘가정경영’이라 부를 수 있다. 국가경영, 지역경영, 팀경영 등 목적의 주체가 나름의 목적을 설정하고 나름의 목적 달성 활동을 실천하면 그 무엇이든 ‘경영’이다.
--- p.7~8

미션
미션은 “조직의 존재 이유 혹은 존재 목적”이다. 아니, 이것만으로는 부족하다. 여기에 “구성원에게 영감을 준다”라는 전제 조건이 반드시 붙어야 한다. 영감은 행동의 방향을 명확하게 해 준다는 뜻이고 그래야 직원들이 미션을 ‘쉽게’ 기억하고 행동할 수 있다. 또한 그 행동의 방향은 어디까지나 고객을 향하고 있어야 한다. 그렇기에 미션 선언문은 변경될 수 있음을 기억하자. 앞에서 예로 든 제과 회사의 미션을 나라면 이렇게 정하고 싶다. “즐겁고 새로운 맛을 소개하고 경험하게 한다.” 어떤가? 적어도 “인류의 생명과 건강에 기여한다”보다는 영감을 주지 않는가?
--- p.30

전략
그렇다. 전략의 의미는 그 유래된 뜻 그대로다. “적을 이기기 위한 방법.” 여기에서 가장 중요한 키워드는 바로 “적”이다. 목표나 성과가 아니다. 기업이 전략이란 용어를 가져다 쓰면서 비전, 목표, 성과 등이 전략 실행의 결과물이 되어 버렸기에 전략에서 가장 중요한 키워드가 ‘적’임을 망각한 것은 아닐까? 세련된 목표 관리 시스템을 통해 목표나 성과, 혹은 KPI를 설정하여 그것을 달성하기 위한 여러 방안을 수립했다 하더라도 목표나 성과가 적을 이기는 것과 ‘직접적으로’ 연결되지 않고 그저 ‘우리가 좀 더 잘해야 한다’는 식이라면 그 방안들은 절대 전략이 아니다.
--- p.38

차별화
다른 직원이 손을 들고 말한다. “이야기를 들어 보니까 차별화는 곧 블루오션을 발견하는 것과 비슷한 개념인 듯합니다. 맞습니까?” 결국 같은 개념이라고 나는 답한다. 사실 블루오션을 찾아내는 게 차별화의 궁극적인 목표다. 물론 차별화한다고 해서 항상 블루오션에 도달할 수 있는 것은 아니지만, 독특한 가치를 고객에게 선사하는 방향으로 차별화를 도모해야 블루오션을 차지할 가능성이 비로소 열린다. 경쟁자들과 한곳에서 같이 싸우고 조금 더 잘해서 이기는 건 차별화가 아니다. 그건 좋게 말해 ‘경쟁 우위Competitive Advantage’일 뿐이다.
--- p.62

혁신
아이폰은 당시에는 없던 새로운 개념을 제시하며 스마트폰 시장 확대의 포문을 열었다. 그리고 현재 존재하는 다양한 스마트폰이 약간의 차이만 있을 뿐 아이폰의 운영 방식을 모방할 정도로 암묵적인 표준으로 자리를 잡으며 스마트폰이라는 새로운 개념을 창조했다. 휴대폰의 역사는 아이폰 이전과 이후로 나뉜다. 이것이 ‘새롭다’는 말의 뜻이고, 새롭지 않으면 혁신이 아니다. 그런데 여기에서 주의할 점이 있다. 혁신은 새로운 것이지만, 새로움 자체가 혁신은 아니다. 새로운 것으로 ‘어떤 변화를 가능케 해야’ 비로소 혁신이다. 피터 드러커는 “소비자들이 이제껏 느껴 온 가치와 만족에 새로운 변화를 일으키는 활동”이 혁신이라고 말했는데, 나는 그의 정의에 100퍼센트 동의한다. 그는 새롭다, 아니다의 기준을 고객에 두고 있다. 이 말은 고객이 기존에 경험하던 가치를 버리고 싶을 만큼 매력적인 가치를 제안하고, 고객이 그 가치를 자발적으로 선택해야 비로소 혁신이라는 뜻이다.
--- p.69~70

벤치마킹
벤치마크Benchmark는 토목 공사에서 강물 등의 높낮이를 측정하는 데 사용하는 기준점을 의미하는데, 벤치마킹이란 그 기준점을 설치하는 작업을 일컫는 용어였다. 이 어원에 따르면 벤치마킹이란 “동종 혹은 이종 업계에서 앞서 나가는 기업의 핵심 성공 요소CSF, Critical Success Factor와 그 수준을 기준점으로 설정하고 우리가 그에 비해 어느 정도에 도달해 있는지를 냉철하게 측정함으로써 취약점을 발견하는 과정”이라고 말할 수 있다. 그리고 “그 격차를 극복하기 위한 전략을 수립하고 부단히 실행하여 선두 기업과 어깨를 나란히 하거나 그 이상의 경쟁력을 갖추는 과정”이 벤치마킹이다. 이것이 올바른 정의다. 하지만 이러한 벤치마킹의 개념이 본질적으로 ‘타사 베끼기’ 혹은 ‘타사 흉내 내기’로 변질되고 오해될 만한 빌미를 제공한 것은 사실이다. “타사를 배우자고? 그러면 베끼면 되잖아! 베끼는 게 곧 배우는 거지.”
--- p.92

의사 결정
의사 결정을 늦추라는 말을 의사 결정을 늦게 하라는 말로 오해하지 않기를 바란다. 자료만 수집하고 결정을 하지 않거나 미루는 것은 비즈니스의 속도를 떨어뜨리고, 구성원들을 혼란스럽게 만들며, 중대한 기회를 놓치게 만든다. 그런데 이는 의사 결정을 성급하게 내리는 것만큼이나 조직에 해롭다. 의사 결정을 최대한 늦추라는 말은 ‘마감’이 언제인지를 확실히 파악해야 한다는 말과 같다. 보통 우유부단한 리더와 신중한 리더를 구분하지 못하는 경우가 있는데, 겉으로는 둘 다 의사 결정을 내리지 않고 고심만 하는 사람으로 보이기 때문이다. 하지만 둘의 차이는 ‘마감 시간을 아느냐 모르느냐’로 갈린다. 신중한 리더는 의사 결정의 중요도와 긴급도 등을 면밀하게 따져 마감일을 먼저 설정한 다음, 그때까지는 절대 결정을 내리지 않고 외부 환경의 정보를 수집하고 분석한다. 우유부단한 리더는 마감일을 아예 모르거나 마감일을 매번 바꾸며 의사 결정의 의무에서 도피하려 하고 그 책임을 직원들에게 덮어씌우려 한다.
--- p.109~110

고객 가치
잡스가 서류 봉투에서 꺼낸 맥북 에어를 보고 어떤 감정이 솟아나는가? 바로 이런 마음 아닐까? ‘우와, 이건 사야 돼!’ 바로 이것이 고객 가치다. 정확히 말해 “어떤 제품이나 서비스를 구매하고자 하는 강력한 욕구 혹은 필요성 그 자체”가 고객 가치다. 또한 누군가가 “그 제품 왜 샀어?”라고 질문하면 “이러저러 해서 구매할 수밖에 없었어”라고 답할 때 ‘이러저러 해서’가 바로 고객 가치라 할 수 있다.
--- p.123~124

고객 경험
고객 경험이란 “고객이 제품이나 서비스, 그것을 제공하는 기업과 갖게 되는 상호 작용 전체”를 뜻한다. 제품과 서비스의 존재를 인지하고, 그것을 구입하여 이용하다가, 때가 되어 폐기할 때까지 고객이 가지는 상호 작용의 총체가 고객 경험이다. 어디에선가 고객 경험은 “제품과 서비스를 이용할 때의 고충”이라며 작게 정의하는 경우를 본 적이 있다. 하지만 고객 경험은 고충, 불편함, 짜증스러움, 지루함, 분노 등 부정적 감정 외에 열광, 행복, 즐거움, 안전함 등 긍정적 감정까지 모두 포함하는 경험의 총합이다.
--- p.148~149

불확실성
유비무환의 현대적 정의는 “불확실성에 따라 여러 시나리오를 미리 구상하고 각 시나리오에 적극적으로 대비하는 과정”, 즉 ‘시나리오 플래닝’임을 기억하기 바란다.
--- p.172

예측
“예측이란 무엇이 일어날지 알아내거나 맞히는 과정이 아닙니다. 그건 아주 어렵고 불가능에 가까운 일입니다. 진정한 예측이란 ‘무엇을 대비해야 하는지 알아내는 과정’입니다.”
--- p.179

이슈
이슈는 “불확실성 때문에 어떤 선택지를 택할지 결정을 내리지 못하거나, 상황이 확실해도 이해관계자들의 반대 의견으로 실행에 난항을 겪을 때”를 말한다. 사안을 둘러싼 외부 환경의 불확실성이나 이해관계자들의 반대와 격한 논쟁이 없으면 이슈가 아니다. (…) 무엇이 옳거나 맞는지 확실하게 판단을 내릴 수 있는 상황, 서로 의견 일치가 이뤄진 상황을 이슈라고 불러서는 안 된다.
--- p.191

문제 해결
문제 해결은 “해법이 어딘가에 있다고 전제하고 그 해법을 찾아가는 과정이자 해법을 실행하는 과정”이다. 그런데 이 정의의 키워드인 해법이란 말의 의미는 어떻게 정의할 수 있을까? 상식적으로 해법은 “기대하는 바에 도달하기 위한 방법” 정도로 간단히 정의할 수 있겠지만 그보다는 좀 더 확대된 의미를 가지고 있다. “기대하는 바를 포기하게 만들거나 끌어내리는 방법” 역시 해법에 해당하기 때문이다.
--- p.200

팀
공동의 목표를 달성하려면 그걸 가능케 하는 팀원 각자의 ‘업무 책임Accountability’이 필히 수반되어야 한다. 팀원 개개인의 업무 책임으로 공동의 목표가 구체화되어 실행되어야 한다는 의미다. 축구팀을 예로 들면, 공동 목표인 ‘승리’를 위해 공격수는 골을 넣고 수비수는 상대편을 막는 등 선수들이 각자 부여받은 역할을 수행하고자 할 때(역할을 잘 수행하느냐 그렇지 못하느냐는 다른 문제다) 우리는 그 집단을 팀이라 부를 수 있다. 팀의 정의가 온전해지려면 “공동의 목표 달성에 기여하도록 각자 업무 책임을 성실히 수행하는 사람들의 집단”이라고 해야 옳다.
--- p.214

팀워크
심리적 안전감이 높은 팀의 구성원들은 무언가를 실패할 경우 그 사실을 동료들에게 편안하게 털어놓을 수 있고 동료들은 실패했다는 것 자체에 비난을 가하지 않고 담담하게 실패를 인정한다. 이런 분위기여야 실패했음을 감추지 않고 솔직하게 드러낼 수 있다. 그렇다고 실패를 ‘그냥 봐준다’는 것은 아니다. 실패한 사람을 비난하고 희생양으로 삼기보다는 무엇 때문에 실패했는지 그 원인을 집중적으로 규명하고 실패를 반복하지 않기 위해 무엇을 어떻게 해야 하는지 철저히 연구하고 학습한다. 그리고 그 결과를 모든 팀원이 공유함으로써 더 나은 혁신과 의사 결정을 이끌어 낼 수 있는 동력을 얻는다.7 이것이 ‘팀으로서 일한다’는 의미의 진정한 팀워크다.
--- p.228~229

협업
흔히 기업들이 협업Collaboration과 협력Cooperation을 혼용하는 경우가 많은데, 이 두 용어는 엄격한 구분이 필요하다. 협업은 위의 대화에서 드러나듯이 “다수의 참여자가 ‘공동 목표’를 추구하고 각자의 기여를 인정(평가)받는 구조로 모일 때”를 일컫는다. 그렇기에 협업의 참여자들은 동등한 입장에서 모든 계획과 절차를 공유해야 하며 공동 책임으로 의사 결정권을 행사해야 한다. 반면 협력은 “공동 목표가 아니라 타자의 목표 달성을 도울 때, 그리고 그 기여를 인정받지 않아도 되거나 인정할 필요가 없을 때”를 말한다. 따라서 도움을 제공하는 자는 도움을 요청한 자에게 정보 공유를 요구할 권한도, 의사 결정에 참여할 권한도 없다. 간단하게 말하면 협업과 협력은 공동 목표가 있는가 없는가, 기여를 인정받는가 아닌가로 구분된다.
--- p.243

조직 문화
나는 조직 문화를 해당 조직에서 “무엇이 옳고 무엇이 그른지, 그 기준에 대해 구성원이 가지고 있는 암묵적인 가정들”이라고 정의한다. 직원들 입장에서 풀어 말하면 “무엇을 하면 칭찬을 받고 무엇을 하면 부정적인 피드백을 받는지, 그 기준에 대한 구성원의 암묵적 가정들”이 바로 조직 문화다.
--- p.260

인사
직원 경험은 직원을 자원이 아니라 인간 그 자체Human-Being, 나아가 ‘고객’으로 본다는 관점을 채택하는 용어다. 그런데 왜 직원을 고객으로 봐야 할까? 2019년 5월 잡코리아가 직장인 1322명을 대상으로 이직 경험을 조사한 결과 1회 이상 이직한 직장인은 84.6퍼센트였고, 10년차 직장인의 경우 평균 4.0회를 이직한 것으로 나타났다. 2010년 조사 때 10년차 직장인의 평균 이직 횟수가 2.9회였던 것에 비하면 크게 높아진 결과다. 아무리 평생직장이라는 개념이 진즉에 깨졌다지만 한 직장에서 겨우 2년 반 정도만 머문다는 사실은 충격적으로 다가온다. 이런 현상은 직원이 회사를 버리고 떠나는 것으로 볼 수 있지만, 동시에 고객이 제품을 사용하다가 버리고 다른 제품을 새로 들이듯이 직원이 회사를 선택 혹은 ‘구매’한다는 의미로도 해석할 수 있다. 연봉이 적어서든, 상사와의 갈등 때문이든, 업무가 적성에 맞지 않아서든 자신에게 나쁜 경험을 안겨 준 기업을 폐기하고 최상의 직원 경험을 선사할 것으로 기대되는 회사를 ‘쇼핑’하는 것이다.
--- p.293

평가
평가라는 말을 들으면 머릿속에 어떤 이미지가 제일 먼저 떠오르는가? 체크리스트를 든 상사가 직원에게 일을 시킨 다음 항목별로 잘하는지 못하는지를 체크하고 점수를 매기는 모습이 그려지지 않는가? 점수가 높으면 칭찬을 하고 점수가 저조하면 야단을 치거나 벌칙을 주는 식의 ‘테스트’가 많은 사람이 평가에 대해 가지는 공통된 이미지다. 이런 이미지를 가지고 있다는 말은 평가가 연봉 결정과 승진 결정의 수단에 불과하다는 단적인 증거다. 그리고 평가를 “잘했는지 못했는지를 측정하는 시험과 같은 수단”으로 정의한다는 뜻이다. 그렇다면 평가의 올바른 정의는 무엇이 되어야 할까? 이는 “평가를 버린 후의 대안은 무엇인가?”라는 질문과 연결되어 있다. 평가를 버린 여러 회사의 사례를 살펴보면 그 대안의 중심에 공통적으로 ‘피드백’이 자리 잡고 있음을 알 수 있다.
--- p.305~306

승진
나는 이 드라마를 보며 ‘승진은 곧 채용’이라는 인사이트를 얻었다(일상을 경영의 시각으로 보면 간혹 훌륭한 통찰을 건지고는 한다). 승진은 “새로운 포스트에 적합한 사람을 ‘새로’ 채용하는 과정”이지, 높은 성과에 대한 보상이 아니다. 팀장에게 요구되는 역할과 책임은 팀원의 그것과는 분명 다르기 때문이다. 팀원이라면 담당 업무를 훌륭히 수행할 책임을 지지만, 팀장이 되면 팀원들을 이끌어 좀 더 차원 높은 성과를 창출하기 위한 리더십을 요구받는다.
--- p.330

성과
나는 파타고니아의 사례를 교육생들에게 전하면서 이렇게 말한다. “지구를 되살린다는 이 회사의 미션 달성에 매출액은 아무런 관련이 없습니다. 오히려 매출액을 더 올릴수록 파타고니아는 미션을 위배하고 맙니다. 따라서 이 회사에서 매출액은 목표로는 합당하지 않죠. 애초에 미션에 부합하지 않는 목표기 때문에 매출액을 초과 달성하든 미달하든 성과라고 말할 수 없습니다. 성과란 ‘미션과 비전 달성의 정도’를 뜻하기 때문입니다. 이것이 성과의 첫 번째 조건입니다.”
--- p.352

성과 관리
나는 성과 관리란 “미션과 비전 달성의 과정이자 직원들의 성취감을 끌어올리는 과정”이라고 정의한다. 흔히 관리자의 역할 중 하나로 중요시되는 동기 부여Motivation는 성과급이나 승진처럼 당근이자 동시에 채찍이 되는 보상 수단을 강조한다든지 혹은 코치가 되어 문제 해결의 조력자를 자처하거나 멘토 역할을 수행하는 것이 아니다. 그보다는 “직원이 성취감을 잃지 않도록 세심하게 관찰하고 피드백하며 일상에서 성취감을 경험하도록 만드는 관리자의 활동”을 뜻한다.
--- p.361

생산성
“이처럼 여러분은 생산성과 효율을 같은 의미로 혼용하고 있습니다. 인풋 대비 아웃풋이라는 뜻으로 말이죠. 그래서 생산성 혹은 효율을 높이기 위한 방법을 고민해 보자고 말하면, 아웃풋을 늘리거나 인풋을 줄이는 방안을 생각하기 쉽죠. 하지만 이제부터 생산성과 효율을 분리해서 생각해야 합니다. 생산성이란 ‘동일한 인풋으로 얼마나 많은 아웃풋을 산출하는가’를 측정하는 지표고, 반면에 효율은 ‘동일한 아웃풋을 얼마나 적은 인풋으로 산출하는가’를 말하는 지표입니다. (…) 주 52시간 근무제로 인력을 투입할 수 있는 시간이 과거보다 줄어들었기 때문에 기업들은 워크 다이어트를 통해 인풋(주로 인력)을 줄이고도 기존과 동일한 아웃풋을 내고자 합니다. 이것은 효율을 높이기 위함이지 생산성 증대와는 아무런 상관이 없습니다.”
--- p.378

주인 의식
조직이 직원들에게 흔히 강조하는 말 중에 주인 의식(혹은 주인 정신)처럼 오용되는 단어도 없을 것이다. 직원이 스스로를 주인이라 여기면 주인처럼 열심히 일할 것이라는 가정은 대체 어디에서 나온 것일까? 이런 가정은 주인인 경영자는 열심히 일하는데 직원들은 빈둥거린다는 편견에서 비롯된 것이 아닐까? 경영자인 내가 노는 것은 새로운 아이디어를 찾기 위한 에너지 충전이지만 직원들이 노는 것은 나태하거나 목표가 낮아서라고 여기는 걸까? 이는 시쳇말로 ‘내로남불’과 다를 바 없다. 앞의 대화에서 언급한 것처럼 직원들이 주인 의식을 갖도록 하려면 실제적인 주식을 공여하고, 목표를 스스로 세워 평가하게 만들고, 의사 결정에 적극적으로 참여하게 하고, 경영자 입장에 준하는 수준으로 회사의 재무 현황을 알려야 한다. 그게 현실적으로 어렵다면 주인 의식이라는 단어를 함부로 입에 올려서는 안 된다. 그래도 주인 의식이란 말을 쓰고 싶다는 유혹에서 벗어나기 어렵다면, 주인 의식을 ‘소속감Sense of Belonging’의 의미로 재정의하고 이를 직원들에게 이해시켜야 한다. 소속감이란 쉽게 말해 “조직에 소속된 일원으로서 느끼는 자부심”을 의미하는데, 더 깊이 들어가면 “동료들과 내가 가깝게 연결되어 있다는 느낌”을 뜻한다.

<b>언어의 한계가 비즈니스와 커리어의 한계다</b><br/><br/>20여 년간 국내 유수 기업과 공공기관의 CEO, 임원, 팀장급 실무자를 대상으로 컨설팅과 교육을 진행해 온 저자가 일의 기본과 개념을 잡아 주는 지상 강연을 펼친다. 핵심 필수 경영어들의 정의를 새로운 관점에서 풀어내는 흥미롭고 유익한 23회에 걸친 이 강의를 통해 저자는 신입에서부터 CEO까지 성공과 성장을 꿈꾸는 모든 이들을 위해, 일의 기본기를 길러 주는 한편 비즈니스와 커리어 발전을 위한 든든한 초석을 마련해 준다.<br/><br/>몇 년 전 저자는 어느 자동차 회사 임원들을 대상으로 한 특강에서 자동차의 정의를 물었다. 자동차 업계에서 잔뼈가 굵은 사람들이었지만 그 질문에 몹시 당황했다. 그리고 나온 대답은 “엔진으로 바퀴를 움직이는 운송 수단” “사람과 화물을 안전하게 이동시키는 수단” “이동하는 동안에도 집에 있을 때와 동일한 즐거움과 안락함을 느끼는 공간” 등 각양각색이었다. 전사 관점이 아니라 각자의 소속 부서 입장에 기초해 설정한 개념이었다. 그 모습을 보며 저자는 사람들은 일반적으로 각자 자기 입장에서 정의하고 자기 정의대로 행동하기 쉽다는 점을 깨달았다. 그리고 ‘부분 최적화(Suboptimization)’(하위 부서의 이기적 이익 극대화)라는 고질적인 병폐는 바로 전사적으로 통일되지 않은 용어 정의에서 비롯되지 않을까란 통찰과, 통일된 정의를 구성원에게 확실히 인식시킬 수 있다면 모든 구성원이 미션과 비전을 향해 올바르게 나아가도록 할 수 있지 않을까란 아이디어를 얻을 수 있었다. 이것이 이 책을 쓰게 된 결정적 계기였다.<br/><br/>미션, 전략, 차별화, 혁신, 고객 경험, 팀워크, 협업, 성과, 생산성 같은 비즈니스 용어는 기업가나 직장인이라면 하루에도 수십 번씩 마주하게 된다. 그런데 과연 이 용어들을 제대로 정의할 수 있는 사람이 얼마나 될까? 저자의 경험에 따르면 대다수가 “그 뜻을 제대로 알지 못하거나, ‘한 문장’으로 간명하게 정의하지 못하거나, 혹은 전혀 엉뚱한 의미로 사용”하고 있다. 이렇게 비즈니스 용어들의 본질을 파악하지 못하다 보니 거기서부터 파생되는 광범위한 경제경영 지식과 비즈니스 통찰력, 현명한 의사 결정과 효과적인 업무 실행의 절차와 방법까지 놓치는 경우가 허다하다.<br/><br/>철학자 루트비히 비트겐슈타인은 “언어의 한계가 내가 사는 세상의 한계를 규정한다”라고 했다. 이와 마찬가지로 우리는 “언어의 한계가 경영의 한계를 규정한다” “언어의 한계가 비즈니스와 커리어의 한계를 규정한다”라고 말할 수 있다. 전장에서 작전에 임하기 직전 부대원들은 각자의 시계를 하나로 맞춘다. 서로가 약속된 시간에 약속된 공격을 수행하지 않으면 아무리 뛰어난 화기를 보유하고 훌륭한 작전을 수립했더라도 승리를 장담할 수 없기 때문이다. 시계 맞추기가 전투 직전에 해야 할 기본 중의 기본이듯, 서로가 다르게 알고 있는 경영 용어의 정의를 맞추는 것이야말로 “경쟁이라는 소리 없는 전쟁”에 나서기 전 해야 할 “기본 중의 기본”이다.<br/><br/>“일찍이 나는 ‘무언가의 이름을 아는 것’과 ‘그것을 아는 것’의 차이가 무엇인지 깨달았다”라고 리처드 파인만은 말했다.([주간 유정식] 5호) 그리고 저자는 “정의하는 것이 아는 것이다”라고 말한다.([주간 유정식] 8호) 그런 점에서 이 책은 ‘경영어의 이름을 아는 것’과 ‘경영어를 아는 것’의 차이를 여실히 깨우쳐 줄 것이다. 더불어 흔히 쓰지만 실제로는 알지 못하는 경영어를 명쾌하게 ‘정의’함으로써 우리가 제대로 ‘알고’ 쓰면서 사고하고 행동하도록 이끌어 줄 것이다.<br/><br/><b>베스트 워커와 굿 리더를 위한 기본 중의 기본 공부</b><br/><br/>『나의 첫 경영어 수업』은 핵심 필수 비즈니스 용어의 개념을 경영의 시각에서 새롭게 정의하고, 그 배경을 다양한 방향에서 조망한다. 기존의 전통적인 개념에서 벗어나 한층 신선하고 실질적이기까지 한 의미를 부여한다.<br/><br/>예를 들어 “미션은 구성원에게 영감을 주는 조직의 존재 이유 혹은 존재 목적이다. 여기서 키워드는 영감이다. 영감을 주지 못하면 미션이 아니다.” 또 벤치마킹은 냉철한 발견의 과정이라고 말하면서 “벤치마킹은 타사의 전략을 베끼거나 따라 하는 것이 아니다. 선두 기업의 역사를 탐구함으로써 통찰을 얻는 과정이다”라고 규정한다. 흔히 “경쟁자보다 더 잘하는 것”이라고 오해하는 “차별화”는 그것이 아니라 “무조건 경쟁자와 다른 물에서 노는 것”이라고 바로잡아 준다.<br/><br/>더 나아가 우리의 편견과 인습을 통렬하게 깨뜨리는 정의들도 있다. 예컨대 저자는 “평가는 버려라”라고 단언한다. “평가는 잘했는지 못했는지를 측정하는 시험”이 아니기 때문이다. “좋은 성과를 창출하도록 이끌어 가는 과정” 즉 “일상적이고 지속적인 피드백”이 곧 평가다. 특히 “승진”을 두고 “일 잘하는 사람에게 보상하는 수단이 아니다. 새로운 포스트를 채울 사람을 ‘새로’ 채용하는 과정이다”라고 내리는 개념 규정은 모든 조직이 귀담아 듣고 실천해야 할 충고일 것이다.<br/><br/>그 밖에도 “직원은 고객이다” “조직은 의사 결정을 생산하는 공장이다” “리더는 일을 ‘잘 ’시키는 사람이다” “주인 의식은 소속감과 동일한 말이다” “열정은 육체적이고 정신적인 고통 그 자체다” “일은 빵과 함께 매일의 의미를 추구하는 행위고, 돈과 함께 인정을 얻기 위한 행위며, 무기력함이 아닌 경이로움을 찾는 행위다” 등 우리가 비즈니스와 관련해 흔히 쓰는 용어의 한계를 여지없이 깨뜨리는 이야기들이 계속 이어진다.<br/><br/>이런 상식과 고정관념을 깨는 이야기가 설득력을 가지기 위해서는 그만 한 당위와 근거가 필요하다. 이를 위해 저자는 각각의 용어를 설명하는 과정에서 애플, 아마존, 구글, 넷플릭스, 테슬라에서부터 발뮤다, 파타고니아, 딜로이트에 이르기까지 풍부한 기업 사례를 들어 보인다. 그리고 피터 드러커에서 노벨상 수상자 대니얼 카너먼에 이르기까지 세계 유수의 사상가들과 경영학과 경제학, 과학, 심리학, 통계학 등 여러 분야의 연구, 실험, 조사 결과들을 다채롭게 소개한다. 또한 컨설턴트로서 본인이 겪은 에피소드들을 수강자들과의 대화 방식으로 소개함으로써 읽는 재미를 더할 뿐 아니라 직접 현장에서 강의를 듣는 듯한 생동감과 참여 의식을 불러일으켜 준다.<br/><br/>1부에서는 차별화, 혁신, 의사 결정, 고객 가치, 고객 경험, 문제 해결 등 경영 전략과 관련된 용어들을 중점으로 살피면서 보다 넓고 깊은 식견을 가지도록 도와준다. 2부에서는 팀과 팀워크, 협업, 인사, 평가, 승진, 성과 관리, 생산성 등 조직과 관계에 대한 인사이트를 이야기한다. CEO부터 평사원, 취업 준비생까지 사업과 직장에 몸담고 있거나 장차 그럴 꿈을 품고 있는 사람이라면 누구에게나 유익한 내용이다. 무엇보다 이 책은 기존의 전통적인 업무 환경에 익숙한 기성세대 임원진과 새로운 가치관을 가진 90년생, 밀레니얼 세대 직원 사이에서 때로는 경영자의 시각으로, 때로는 창의적인 발상으로 모두를 아우르며 일해야 하는 팀장 및 중간관리자에게 반드시 필요한 비즈니스 교양과 통찰력을 선사한다.