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《No Rules Rules》(규칙 없음)는 ‘파괴적 혁신의 대명사’인 넷플릭스의 문화를 잘 알려줍니다. 비즈니스 사상가 에린 마이어 교수가 2년여의 기간 동안 200명이 넘는 넷플릭스 전, 현직 직원을 인터뷰하며 그들의 문화를 분석하여 넷플릭스의 공동설립자이자 현재 CEO인 리드 헤이스팅스와 함께 이 책을 썼습니다. 이들의 규칙 없음을 가장 잘 보여주는 문화는 ‘자유와 책임(Freedom and Responsibility, F&R)’입니다. 일의 추진력과 효율성을 떨어뜨리는 까다로운 절차나 규정이 없습니다. 다만 그에 따른 책임은 스스로 지는 거죠. 휴가 규정, 비용 규정, 승인 절차, 출장 규정, 핵심성과지표(KPI), 연봉 밴드 등이 없는 게 부럽기만 합니다. 가장 부러운 건 업계 최고 수준의 연봉을 매년 보장해 준다는 거겠죠?

이 책을 읽으며 두 가지를 꼭 기억(Key Takeaway) 하고 싶었습니다. 

첫째는 솔직한 피드백 (Candor feedback) 문화입니다. 학습이나 성장을 위해서 꼭 필요한 것 중 하나가 피드백입니다. 팀장이 팀원에게, 팀원이 동료에게, 부모가 자녀에게 혹은 스스로 피드백을 주는 경우가 많은데 이때 피드백을 어떻게 주는가에 따라 그 결과는 달라집니다. 피드백을 어떻게 줘야 할지 고민도 많이 했고, 막상 부정적인 피드백으로 상처도 받았습니다. 피드포워드라는 개념으로 글을 쓰기도 했어요. 넷플릭스에서는 어떤 피드백 방법을 사용할까요? 책에서 알려주는 넷플릭스의 피드백 가이드를 간단히 소개해 드릴게요. (원서 p30-31 내용) 넷플릭스 피드백 가이드는 피드백을 주는 법 2가지, 피드백을 받는 법 2가지의 총 4가지의 A (4A)로 구성됩니다.

피드백을 주는 법 

1) Aim to assist (도우려는 목적): 피드백은 항상 긍정적인 의도를 가져야 합니다. 구체적인 행동의 변화가 어떻게 동료나 회사에 도움이 될지 분명하게 설명합니다. "~하는 게 잘못되었어."가 아니라 "~하는 걸 멈추면 네가 더 전문적으로 보이고 더 좋은 관계를 맺을 수 있어." 이런 식으로 말이죠.

2) Actionable (행동 가능한): 피드백을 받는 사람이 무엇을 다르게 할 수 있는지에 집중해야 합니다. "너의 발표는 메시지 전달이 제대로 안 돼."가 아니라 "듣는 사람의 참여를 촉진한다면 너의 발표는 더 강력해 질 거야,"라는 식으로 행동 가능한 대안을 제시합니다.

피드백을 받는 법

3) Appreciate (감사): 일반적으로 사람들은 비판을 받으면 방어하거나 핑계를 댑니다. 피드백을 받으면 이런 본성과 싸우며 스스로 질문합니다. '어떻게 하면 잘 듣고, 열린 마음으로 받아들이고, 방어적으로 되거나 화내지 않고 이 피드백에 감사할 수 있을까?'

4) Accept or discard (받아들이거나 버림): 수많은 피드백을 받을 텐데요. 제공된 모든 피드백을 잘 듣고 고려하는 건 필요합니다만 그것을 반드시 따를 필요는 없습니다. 진심으로 감사하세요. 하지만 피드백을 주는 사람과 받는 사람은 피드백에 대한 반응이 전적으로 피드백을 받는 사람에게 달렸다는 걸 알아야 합니다. 

이 내용을 보니 과거 제가 피드백 때문에 상처받은 이유를 알겠더라고요. 피드백을 준 지인은 긍정적인 의도가 없었고 행동 가능한 피드백을 주지 않았습니다. 전 방어적이었고 받아들이거나 버리는 결정을 스스로 하지도 못했습니다. 앞으로는 피드백을 주거나, 받을 때 4A를 기억하려고 합니다.

둘째는 통제가 아닌, 맥락으로 리드 (Lead with context) 하는 것입니다. 팀의 리더 혹은 부모라면 통제와 맥락 사이에서의 갈등에 공감할 겁니다. 일일이 하나하나 다 알려줘서 통제하면 원하는 결과를 쉽게 얻겠지만 매번 그렇게 설명해야 하고, 일하는 사람은 성장하지 않습니다. 시키는 것만 기계적으로 할 가능성이 높지요. 맥락을 정확하게 제시하여 팀원이 스스로 책임지고 업무를 수행하도록 하는 게 맥락으로 리드하는 것입니다. 위험이 수반되지만, 가능성을 열어두었기에 기대보다 더 큰 결과가 나올 수도 있습니다. 창의성이 요구되는 집단에서는 맥락으로 리드하는 게 필요하겠죠.

이 책에서 제가 좋아하는 문장을 만날 거라 생각 못했습니다. (원서 p215)

"If you want to build a ship, don't drum up the people to gather wood, divide the work, and give orders. Instead, teach them to yearn for the vast and endless sea." -  Saint-Exupery

"배를 만들고 싶다면 사람들에게 나무를 가져오게 하고, 일을 나누고, 지시하지 말라. 대신 그들이 넓고 끝없는 바다를 동경하게 하라." - 생텍쥐페리

제가 예전에 쓴 글이 떠올랐어요. 

멤버 중 한 명이 그림을 배워서 어떠냐고 물었어요. 그곳은 그림을 그리는 스킬을 가르치는 곳이 아니라 그림 그리기를 사랑하도록 가르치는 곳이라고 했어요. 스킬은 단기에 늘지 않지만, 그림 그리기를 사랑하는 법을 배우면 꾸준하게 그릴 수 있기 때문이라고 해요. 그러면 스킬은 자연스럽게 늘어난다고. 그 말을 듣는 순간 전 생텍쥐페리의 "배를 만들게 하려면 만드는 법을 가르치려 하지 말고 바다를 동경하게 하라."는 명언이 떠올랐어요. 그 어떤 것보다 중요한 것은 스킬 그 자체보다 열망인 것 같아요. 저도 곧 피플 매니저가 되는데 제 팀원에게 일일이 업무를 알려주기보다는 업무를 사랑하는 법을 알려주고 싶다는 생각을 했어요. 과연 저는 제 팀원이 바다를 동경하게 할 수 있을까요?

업무에서는 아직도 통제와 맥락 사이에서 방황합니다만 글쓰기 수업에서는 분명히 맥락을 제시합니다. 글쓰기를 사랑하도록 도와주고 있습니다.

솔직한 피드백, 맥락으로 리드하는 문화가 있기 때문에 넷플릭스에서 자유와 책임(F&R)이 가능하겠지요. 넷플릭스에 다니지 않는 사람들도 R&R(Role & Responsibility)보다 F&R를 자연스럽게 말하더군요. R&R은 통제로 리드하는 용어라면 F&R은 맥락으로 리드하는 데 필요한 용어라고 생각합니다. 좋은 건 배워서 바로 써먹어야겠죠? 피드백의 4A와 맥락으로 리드하기를 일과 삶에서 꼭 적용해야겠습니다.

예전 같았으면 영화를 보기 위해 영화관을 찾았겠지만 지금은 아니다. 코로나19로 사람과 사람이 만나는 접점을 최소화할 필요가 대두되자 아예 영화 개봉 자체를 인터넷으로 하는 경우도 급증했다. 그 중심에는 넷플릭스가 있다. 계정을 만들고 일정 금액을 내면 자신이 원하는 작품을 얼마든지 만나볼 수 있는 시스템에 세상은 열광 중이다. ‘규칙 없음’은 세상의 변화를 누구보다도 재빠르게 감지한 끝에 넷플릭스를 탄생시킨 이들의 이야기를 다룬 책이다. 정확히는 이 기업이 성공할 수 있었던 요인이 무언지에 집중했다. ‘지구상 가장 빠르고 유연한 기업’이라는 표현이 매우 강렬하게 다가왔다. 그만큼 오늘날 넷플릭스가 지닌 영향력이 상당하다는 의미일 것이다. 넷플릭스의 설립자이자 CEO인 리드 헤이스팅스와 세계에서 가장 영향력 있는 비즈니스 사상가 중 한 명이라는 평을 듣고 있는 에린 마이어가 뭉쳤다. 인터뷰 같으면서도 아닌, 독특한 방식의 전개가 인상적이었다. 사실 그보다 더 묵직하게 다가왔던 건 넷플릭스 자체였다. 
가장 안정적이면서도 보수적인 직장에서 일하고 있는 나에게 넷플릭스의 사례는 받아들이기가 쉽지 않았다. ‘규칙 없음’이라는 제목이 말해주듯 이 기업에는 제약이라 하는 게 없는 듯했다. 가장 대표적인 사례는 휴가였다. 대부분의 직장에는 1년에 최대 며칠의 휴가를 사용할 수 있다는 규정이 있다. 열심히 일한 자 떠나라는 말은 때때로 실천 불가능한 구호에 그치고는 하는데, 대개는 상사들이 휴가철에도 직장에 남는 모범(?)을 보임으로써 모두의 휴식을 가로막는 결과를 초래하고는 한다. 넷플릭스에선 맘껏 휴가를 사용하고, 자신이 휴가기간 동안 어디에서 무얼 했는지 동료들과 공유하는 일이 자유로웠다. 이를 도입하기에 앞서 그들이라고 고민을 안 한 건 아니었지만, 적어도 아직까지는 성공적인 행보를 보이고 있는 듯했다. 휴가는 하나의 사례에 불과했다. 특정한 프로젝트를 시작한다거나 예산을 들여 무언가를 구입해야 할 때면 우린 몇 단계의 절차를 거치게 돼 있다. 나의 의지가 확고하더라도 상사가 아니라고 말하면 그건 아닌 것이다. 반대로 내가 아니어도 다른 이들이 맞다면 그 뜻을 따를 수밖에 없기도 하다. 넷플릭스에서는 그 단계가 극단적일 정도로 짧았다. 자신이 하고 싶으면 행할 수 있고, 그로 인해 실패할 경우에도 비난받지 않았다. 대신 이번 경험을 통해 얻은 교훈이 무엇인지를 되새김으로써 같은 실수가 반복되지 않도록 하는 체계를 갖춘 듯했다. 필요를 느낀 그 시점에 모든 행동이 이루어질 수 있으니 마냥 좋을까. 왠지 나는 더 부담스러울 것만 같았다. 내 판단이 그릇됐다는 사실을 깨닫기까지의 과정이 초래할 고통과 불안을 과연 내가 감당할 수 있을지 미심쩍었다. 
책을 통해 접한 사례는 넷플릭스의 유연성이 상당하다는 걸 보여주고 있었고, 그들의 방식을 모든 조직에 적용하는 건 불가능하리라는 생각도 들었다. 개개인의 시장 가치를 판단하고, 경쟁사에서 높은 가격을 제시하면 자신들은 그보다 더 높은 가격으로 직원을 붙들어 맸다. 대신, 그가 변화하는 환경에 부합하는 능력을 선보이지 못할 경우에는 가차 없었다. 평생 직장의 개념은 허구이자 신화라고 하지만, 매순간 평가받고 언제라도 밀려날 수 있다는 걸 자각한 채 살아가기 위해서는 어마어마한 각성이 필요할 듯했다. 그것이 곧 넷플릭스의 경쟁력이라고 생각하니 무섭기도 했다. 처음부터 어디에 내놓아도 뒤쳐지지 않을 정도의 우수한 직원을 보유하고 있으면 이 모든 게 당연하려나. 숱한 경쟁을 일상으로 여겨온 이들일 테니 경쟁 또한 즐길지도. 
익숙하지 않아 불편한 것일지도 모르겠다. 당장 도입을 하기는 어려울 듯했으나 그래도 본받으면 좋겠다는 지점이 분명 있었다. 모든 조직이 지향해야 할 투명성이 넷플릭스에서 어찌 구현됐는지를 살펴보는 과정은 흥미로웠다. 직원 모두가 회사의 중요 정보를 공유하는 형태가 가능할 줄은 몰랐는데, 극도의 위험 부담에도 불구하고 넷플릭스는 이를 해내고 있었다. 파격은 영원하지 않다. 어쩌면 넷플릭스의 방식을 자신만의 독창적인 무언가로 소화해내고 있는 조직이 이미 있을지도 모르겠다. 기존의 것들을 받아들이고 변형하는 과정 속에서 혁신에 한 걸음 다가가고 있는 모든 조직에 건투를 빈다!