말 언어Verbal Language와 몸 언어Body Language는 상대방을 위축시키는 것으로 끝나는 것이 아니라, 조직 전체에서 발휘해야 하는 자신의 영향력 점수도 깎아내릴 수 있다는 것을 잊지 말아야 합니다. --- p.37

성과를 위한 조직 커뮤니케이션에서 중요한 것은 과업 수행의 파트너들이 원활한 커뮤니케이션을 통해 목표를 달성하는 것입니다. 여기에서 우리는 공동의 목표를 달성하기 위해 커뮤니케이션에 참여한 플레이어들의 역할이 매우 중요하며, 자신의 생각과 감정, 경험 등을 가지고 커뮤니케이션에 임한다는 것을 알아야 합니다. --- p.42

디지털 커뮤니케이션은 맥락을 정확하게 알 수 있도록 표현하되 간결해야 합니다. 또한, 첨부되는 문서는 보기에 좋은 문서가 아닌, 누가 봐도 같은 생각으로 이해할 수 있는 문서가 되어야 합니다. --- p.59

리더는 공유라는 의미를 담아 단톡방을 ‘단순 전달’과 ‘행동의 강요’를 위해 활용하고 있지는 않은지 생각해 봐야 합니다. 구성원은 내용을 대충 확인하거나 개인적으로 해석, 또는 내용을 왜곡하지 않았는지 자신을 돌아봐야 합니다. 디지털 커뮤니케이션은 손가락에 의존하는 경우가 많습니다. 손가락이 엔터를 치고 후회하지 않게 한 번 더 확인하는 습관이 필요합니다. --- p.63

조직 커뮤니케이션은 시스템과 전체 구성원의 참여로 활성화될 수 있습니다. 그리고 그 중심에는 리더가 있습니다. 리더의 역할Role을 하고 있다면, 구성원들이 참여하는 커뮤니케이션 문화를 만들기 위해 지속적으로 관심을 가지고 점검해야 합니다. --- p.71

양질의 커뮤니케이션을 위해 리더가 가장 먼저 해야 하는 것은 ‘플레이어가 편하게 말을 할 수 있는 분위기를 조성’하는 것입니다. 즉, 리더가 부르기 전에 플레이어가 먼저 다가와 말할 수 있는 분위기를 만드는 것입니다. 그래서 지금 시대에 리더에게 요청되는 것은 ‘접근하기 쉬운 리더’ 가 되는 것입니다. --- p.73

‘스피크 업S--- p.eak u--- p.’이라는 말이 있습니다. 자신이 느끼는 감정이나 의견을 솔직히, 그리고 공개적으로 표현한다는 뜻입니다. 조직들이 변화, 혁신을 위해 스피크 업에 관심을 갖게 되면서 조직 내 ‘스피크 업S--- p.eak u--- p. ’ 문화 조성에 대한 이슈도 커지고 있습니다. --- p.76

공간이 생각을 만듭니다. 사람들은 목적에 따라 무의식적으로 특정한 공간을 찾습니다. 조직 안에서도 마찬가지입니다. 리더는 회의의 목적과 구성원들의 의견 수렴 등에 따라 공간을 확보하고 활용해야 합니다. --- p.84

리더는 책임지는 자리입니다. 책임을 지기 위해서는 정확하게 알고 있어야 합니다. 정확하게 알고 있다는 것은 균형있는 업무 배분과 명확한 업무지시로 연결됩니다. 리더의 업무지시 태도, 이유, 시점, 방법들로 구성원들의 “네?”는 “네!”로 바뀔 수 있습니다. --- p.89

리더의 입장에서 조언이 필요하면 플레이어에게 조언을 구합니다. 플레이어에게 조언을 구하는 리더의 행동은 오히려 리더의 영향력을 크게 만들 수 있습니다. 이것이 열린 커뮤니케이션 문화를 만드는 시작입니다. --- p.94

리더의 침묵이 잘 활용되면 큰 힘을 발휘할 수 있고 플레이어의 성장을 자극하고 조직문화에도 긍정적인 영향을 줄 수 있습니다. --- p.102

리더는 플레이어에게 작은 ‘YES’를 자주 말할 수 있도록 질문으로 넛지Nudge 할 수 있어야 합니다. 한 명의 ‘YES’가 조직 전체의 ‘YES’가 되어 긍정 문화가 선순환 될 수 있도록 조직을 관리해야 합니다. --- p.107

‘아부’라는 단어가 한국에서는 그리 좋게 들리지 않습니다. 그러나 파트너가 나의 존재를 인정해 주고 권위를 세워주기 위해 아부를 한다는 것이 불편할 수는 있지만 싫지는 않습니다. 존중의 조직 문화 안에서는 상대의 권위를 세워주고 자신의 권위를 세웁니다. --- p.118

갈등의 중재 상황에서는 ‘선택의 딜레마’에 빠지기 쉽습니다. 둘 중 하나를 선택해야 한다는 압박에서 빠져나와야 합니다. 문제를 단순화하면서 새로운 방안을 찾는 것이 필요합니다. 이때, 리더에게는 ‘기다림의 시간’이 요구될 수 있 습니다. --- p.122

플레이어의 퇴사는 퇴사 당사자와 리더, 남아있는 구성원을 비롯하여 조직 전체로 봤을 때 큰 이슈를 남기게 됩니다. 절대로 쿨하게 구성원을 떠나보내지 마십시오. 그것은 퇴사 예정자와의 ‘단절’을 가지고 올 가능성이 매우 높습니다. 지혜로운 리더는 관계를 먼저 끊어내지 않습니다. --- p.132

조직에서 리더나 팔로워의 역할을 한다는 것은 서로에게 파트너가 되는 것입니다. 파트너들은 1)말하기와 듣기를 통해 서로를 깊이 이해 하고 정보를 공유합니다. 2) 질문을 통해 일의 가치와 의미를 확장하고 문제를 발견하고 해결합니다. 3) 그 과정에서 서로가 정서적으로 힘을 준다면 갈등이 사전에 예방되거나 더 성장할 수 있습니다. --- p.143

유능한 리더나 지혜로운 플레이어라면 조직의 문제를 해결할 때 감정을 배제하는 것이 아니라 감정을 인지하고, 갈등 해결 및 변화에 효과적으로 대처할 수 있는 방법을 찾아야 합니다. --- p.155

갈등 상황은 누구에게나 어렵습니다. 조직에서 갈등의 유익한 점을 생각하고, 위치가 아닌 역할로, 우리의 문제를 해결하기 위한 것임을 놓치지 않는다면 대립이 되는 구조에서도 생산적인 결과물을 만들 수 있습니다. --- p.164

자신의 성장을 촉진하기 위해서는 남이 질문을 잘 해 주는 것도 좋지만, 스스로 체계적인 질문을 통해 답을 찾아간다면 새로운 자신을 발견할 수 있습니다. --- p.185

셀프 질문은, 질문 자체보다 그 질문에 대한 답을 기록하는 것이 더 중요합니다. 남이 나에게 하는 질문은 내 입을 통해서 상대에게 전달되고, 내가 나에게 하는 질문은 글을 통해서 나에게 다시 전달됩니다. --- p.187

업무 현장에서는 말이 나오는 것이 아니라 말을 해야 합니다. 그러기 위해서는 하나의 문장을 완성하면서 말한다는 것을 생각해야 합니다. --- p.208

듣는다는 것이 내 생각처럼 쉽지 않다는 것입니다. 듣는다는 것은 말하는 사람의 정보나 생각을 이해하고 수용하는 작업이기 때문에 적극적으로 참여하면서 들어야 합니다. --- p.213

참여하는 리더의 듣기는 ‘지지적 듣기Su--- p.--- p.ortive listening’가 되어야 합니다. 플레이어가 의견을 이야기할 때, 리더는 ‘생각의 동반자’가 되어 의견을 지지하면서 들어야 합니다.

“옳음과 친절 중 한 가지만 고를 수 있다면, 친절을 선택하라.” 저자는 책의 말미에 영화 「Wonder」의 대사를 인용했습니다. 살면서 우리는 많은 사람들과 다양한 상황에 직면합니다. 그런 상황에서 여러분은 무엇을 선택하시나요? <br/><br/>사람들은 서로의 입장차이를 좁혀가기 위해 커뮤니케이션을 합니다. 하지만 이 과정이 말처럼 쉽지 않습니다. 우리는 ‘듣기’보다 ‘말하기’를 먼저 생각하고, ‘경청’하기 보다 ‘딴청’을 피우기 일쑤입니다. 상대방의 이야기에 귀를 기울이고 자신의 의사를 정확하게 전달하는 것이 쉽지 않은 이유는 무엇일까요? <br/><br/>저자는 조직 내 ‘리더-팔로워’ ‘플레이어-플레이어’ ‘부서-부서’ ‘구성원-고객’ 등 다양한 역할 관계 속에서 어떻게 커뮤니케이션을 해야 함께 목표를 달성할 수 있는지 생각하게 합니다. 조직 커뮤니케이션에 정답은 없습니다. 그러나 분명히 지켜야 할 규칙은 있습니다. 커뮤니케이션 역량은 규칙을 알고 스킬을 아는 것으로 끝나지 않습니다. 의지를 가지고 연습해야 한다고 강조합니다.<br/><br/>최근 많은 조직들이 다양한 세대가 공존하는 사내의 건강한 문화를 구축하기 위해 많은 노력을 기울이고 있습니다. 다양한 시스템과 프로세스를 바탕으로 많은 시도를 하고 있습니다. 그러나 시스템이 갖추어져 있다고 해서 건강한 문화가 만들어지는 것은 아닙니다. 사람이 참여해야 합니다. 건강한 문화를 만드는 시작은 구성원 간의 상호 작용이며, 이것이 바로 커뮤니케이션입니다. 특히, 문화의 변화는 리더부터 솔선수범하여 팔로워들에게 보여주는 것이 필요합니다. 상대방을 존중하고 있다는 커뮤니케이션의 태도를 갖추고 서로를 포용할 줄 아는 문화를 만들어야 합니다. <br/><br/>저자는 실제로 소통 세미나를 통해 다양한 조직의 수많은 리더와 구성원들을 만나서 ‘조직 커뮤니케이션’이 왜 중요한지, 가장 이상적인 모습은 무엇인지를 공유하고 문화를 만드는 일을 하고 있습니다. 이 책에는 그 일련의 과정을 거쳐 정리한 실천 방법들이 담겨있습니다. 저자 스스로도 복잡한 커뮤니케이션을 기록하고 정리하는 것이 욕심은 아닐까 의구심을 가졌습니다. 하지만 적어도 이 책 한 권을 다 읽고 나면 ‘조직 커뮤니케이션’의 주체가 되는 사람에 대한 이해, 성과를 달성하기 위한 올바른 커뮤니케이션 방법들을 배울 수 있게 될 것입니다. <br/><br/>세상에 정답은 없습니다. 하지만 저자가 직접 경험한 사례를 바탕으로 쓴 이 책이 조직 커뮤니케이션의 실패를 줄이고, 건강한 조직문화를 달성하기 위한 지름길이 되기를 기대합니다. 그리고 저자의 바람처럼 이 책을 통해 ‘나의 옮음’만을 강조하는 것이 아니라 ‘나의 친절’로 소통하는 조직문화가 만들어지길, ‘일방향’이 아닌 ‘쌍방향’으로 열린 커뮤니케이션을 하는 리더가 되는데 도움이 되길 바랍니다.