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품목정보
| 발행일 | 2021년 07월 19일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 332쪽 | 600g | 152*225*20mm |
| ISBN13 | 9791191334265 |
| ISBN10 | 1191334260 |
- eBook
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C코치가 코칭과 인연을 맺은 것은 S사의 부사장으로 승진했을 때다. 당시 그가 맡게 된 사업이 적자를 내고 있어서 흑자 전환과 미래 설계로 고민이 깊었고 불면증까지 앓고 있었다. 그런데 부하들은 잘 따라오지 않는 것 같아 불만이 컸다. 그때 회사에서 최고경영자 후보군에게 제공하는 교육과정으로 코칭을 받게 됐다. 코칭경영원의 고현숙 대표코치가 그의 코치였다. 그는 코칭 세션 때 코치에게 회사 상황을 설명하면서 “부하직원들의 일하는 수준이 불만족스럽습니 다. 최선을 다하지 않아요.” 하고 불만을 토로했다.
고현숙 코치는 그의 얘기를 경청하고 난 후 진지하게 물었다. “과연 부하직원들이 최선을 다하지 않았을까요?” 그는 그 질문을 듣는 순간 망치로 머리를 얻어맞은 것 같았다. ‘아, 내가 뭔가 잘못 알았구나.’ 그는 다음 코칭 세션 때까지 곰곰이 생각해보고는 사랑이 부족했다는 깨달음을 얻었다. 그리고 이렇게 털어놓았다.
“부하직원들은 나보다 경험이 적고 직급도 낮습니다. 따라서 일에 대해 나보다 크고 넓고 깊게 보는 것이 약한 것은 당연합니다. 부하직원들의 나이를 보면 임원은 내 동생이고 주니어는 내 아들딸 연배입니다. 그들이 내 친동생이나 자식들이었다면 어땠을까요? 나는 아직 나이가 어리고 사회 경험이 적어서 그렇다고 당연히 이해했을 것입니다. 그러나 부하직원들에게는 그런 것을 고려치 않고 내 기준과 눈높이로 판단했습니다. 입으로만 ‘조직을 사랑한다,’ ‘부하직원을 사랑한다.’라고 했고 실제로는 그렇지 못했던 것입니다. 사랑이 부족했습니다.”
--- p.27~28
‘누군가 상의할 파트너가 있었으면…….’ C코치가 사업부장과 사장으로 재직할 때 가장 아쉬웠던 부분이다. 이런저런 상황에서 어떻게 해야 할지 머리를 싸맬 때마다 의사결정에 대한 조언과 상의가 절실히 필요했다. 또 그의 경영 방식과 리더십에 대해 객관적으로 제3자의 눈으로 보고 조언해주는 사람이 있었으면 좋겠다는 생각을 많이 했다. 하지만 조직 내부에서는 조언이나 피드백을 받기가 어렵다. 위계질서 때문에 최고경영자에게 피드백한다는 게 쉽지 않다. 또 부하직원들은 본인이 당사자로 속해 있 어서 객관적이고 중립적인 입장을 지키기가 어렵다. 이러한 환경을 볼 때 최고경영자에게는 코치가 반드시 필요하다.
--- p.31
미래의 리더십은 조직의 전 계층에서 발휘돼야 한다. 또한 리더십 을 상사 중심이 아니라 상사와 부하 그리고 동료 간의 더 수평적인 파트너십의 관점에서 이해하는 것이 중요하다. 특히 민첩성이 중시 되는 미래 환경에서 부상되는 애자일Agile 조직은 조직의 소규모화와 자율과 책임경영이 강조되고 있다. 이러한 관점에서 미래의 리더십 을 ‘수평적 리더십’이라고 부를 수 있다. 수평적 리더십의 키워드는 셀프 리더십과 코칭 리더십 그리고 이 둘의 조화라고 정의하고 싶다.
--- p.49
훌륭한 리더는 스스로에게 질문하는 사람이다. 가장 많이 물어야 하는 질문은 ‘나 자신은 누구인가?’이며 가장 많이 물어야 할 대상은 바로 ‘자기 자신’이다. ‘나는 누구인가?’라는 근본적인 물음을 제기하지 않는 리더는 진정한 리더가 될 수 없다. 이 물음이 철학적으로 확장돼 가끔은 복잡해질 수도 있다. 하지만 리더의 존재론적인 물음인 것은 분명하다. 나는 개인이 아니다. 리더이다. 즉 리더는 성찰을 통해 결단을 내리는 사람이다.
성찰은 자신의 행위나 내면에 대한 반성이다. 즉 자신의 생각과 감정을 알며 자신을 돌아보고 감정을 조절할 수 있는 능력을 의미한다. 우리 주변에는 감정관리를 잘 못하는 리더들이 생각보다 많다. 리더의 감정 기복이 구성원들의 몰입도나 조직 성과에 미치는 영향은 매우 크다. 일례로 리더의 부정적 감정은 긍정적 감정보다 15배 빠른 속도로 확산되고 한 번 나빠진 기분은 15번 좋게 해야 만회가 된다고 한다. 성찰은 자신을 객관화해 바라보는 힘을 키우고 자신의 성장이 개별화된 고유한 강점에 있음을 발견하게 함으로써 부정적인 자신의 모습마저도 수용할 수 있게 한다.
--- p.84
필자의 코칭 사례를 들어보겠다. K사의 새 사업부장이 현장 혁신 을 하고자 찾아왔다. 그는 필자와 상의한 후 안전관리를 현장 혁신의 출발점으로 잡았다. 안전사고로 인해 인명피해는 물론, 작업 손실과 불량 발생으로 인한 손실 규모가 매우 큰 것에 초점을 맞춘 것이다. 그는 현장의 구성원들에게 안전을 최우선하고 준칙을 철저히 준수 하고 강화하기 위한 제안을 적극적으로 하도록 요청했다.
K사의 사업부장은 구성원들이 간편하게 제안할 수 있도록 절차를 간소화하고 또 제안된 사항은 반드시 일주일 이내에 관리자가 답변 하도록 제도화했다. 이에 따라 현장에서는 과거와 달리 많은 아이디 어가 제안을 통해 들어왔고 사업부는 훌륭한 제안에 대해 실질적으 로 감사를 표시했다. 그 결과 안전을 위해 일하는 방식이 바뀌고 많 은 프로세스 개선이 이루어짐으로써 생산성이 향상됐다. 인명피해 는 물론이고 불량 발생으로 인한 손실 규모가 대폭 축소되었다.
--- p.172~173
구글도 인성이 나쁜 사람을 걸러내는 데 총력을 가한다. 일명 ‘직 장 또라이’를 들어오지 못하게 하는 것을 인재를 채용하는 것보다 더 중시한다. 경력상 똑똑하고 실적이 좋다 하더라도 또라이 3대 원 칙에 해당하면 과감히 탈락시킨다. 3대 원칙에 해당하는 사람은 누 가 시켜야만 선한 행동을 하는 사람, 지적 겸손이 없는 사람, 평범에 머무르는 사람이다. 그들은 자발적으로 좋은 인성을 드러내는 인재 를 원한다. 원래 확고한 견해를 가졌더라도 새로운 정보가 입수되면 언제든지 자신의 견해를 바꿀 수 있는 유연성을 갖춘 인재를 원한다. 새로운 것을 시도하고 차별화를 추구하는 사람들을 찾는다.
어렵게 뽑으면 쉽게 나가지 않는다. ‘입사는 어렵게, 관리는 쉽게Hire Hard, Manage Easy.’라는 표현이 딱 맞다. 어렵게 입사한 직원일수록 조직에 대한 애착이 강하다. 따라서 집안에 며느리나 사위를 들이는 심정으로 채용을 진행해야 한다.
고현숙 코치는 그의 얘기를 경청하고 난 후 진지하게 물었다. “과연 부하직원들이 최선을 다하지 않았을까요?” 그는 그 질문을 듣는 순간 망치로 머리를 얻어맞은 것 같았다. ‘아, 내가 뭔가 잘못 알았구나.’ 그는 다음 코칭 세션 때까지 곰곰이 생각해보고는 사랑이 부족했다는 깨달음을 얻었다. 그리고 이렇게 털어놓았다.
“부하직원들은 나보다 경험이 적고 직급도 낮습니다. 따라서 일에 대해 나보다 크고 넓고 깊게 보는 것이 약한 것은 당연합니다. 부하직원들의 나이를 보면 임원은 내 동생이고 주니어는 내 아들딸 연배입니다. 그들이 내 친동생이나 자식들이었다면 어땠을까요? 나는 아직 나이가 어리고 사회 경험이 적어서 그렇다고 당연히 이해했을 것입니다. 그러나 부하직원들에게는 그런 것을 고려치 않고 내 기준과 눈높이로 판단했습니다. 입으로만 ‘조직을 사랑한다,’ ‘부하직원을 사랑한다.’라고 했고 실제로는 그렇지 못했던 것입니다. 사랑이 부족했습니다.”
--- p.27~28
‘누군가 상의할 파트너가 있었으면…….’ C코치가 사업부장과 사장으로 재직할 때 가장 아쉬웠던 부분이다. 이런저런 상황에서 어떻게 해야 할지 머리를 싸맬 때마다 의사결정에 대한 조언과 상의가 절실히 필요했다. 또 그의 경영 방식과 리더십에 대해 객관적으로 제3자의 눈으로 보고 조언해주는 사람이 있었으면 좋겠다는 생각을 많이 했다. 하지만 조직 내부에서는 조언이나 피드백을 받기가 어렵다. 위계질서 때문에 최고경영자에게 피드백한다는 게 쉽지 않다. 또 부하직원들은 본인이 당사자로 속해 있 어서 객관적이고 중립적인 입장을 지키기가 어렵다. 이러한 환경을 볼 때 최고경영자에게는 코치가 반드시 필요하다.
--- p.31
미래의 리더십은 조직의 전 계층에서 발휘돼야 한다. 또한 리더십 을 상사 중심이 아니라 상사와 부하 그리고 동료 간의 더 수평적인 파트너십의 관점에서 이해하는 것이 중요하다. 특히 민첩성이 중시 되는 미래 환경에서 부상되는 애자일Agile 조직은 조직의 소규모화와 자율과 책임경영이 강조되고 있다. 이러한 관점에서 미래의 리더십 을 ‘수평적 리더십’이라고 부를 수 있다. 수평적 리더십의 키워드는 셀프 리더십과 코칭 리더십 그리고 이 둘의 조화라고 정의하고 싶다.
--- p.49
훌륭한 리더는 스스로에게 질문하는 사람이다. 가장 많이 물어야 하는 질문은 ‘나 자신은 누구인가?’이며 가장 많이 물어야 할 대상은 바로 ‘자기 자신’이다. ‘나는 누구인가?’라는 근본적인 물음을 제기하지 않는 리더는 진정한 리더가 될 수 없다. 이 물음이 철학적으로 확장돼 가끔은 복잡해질 수도 있다. 하지만 리더의 존재론적인 물음인 것은 분명하다. 나는 개인이 아니다. 리더이다. 즉 리더는 성찰을 통해 결단을 내리는 사람이다.
성찰은 자신의 행위나 내면에 대한 반성이다. 즉 자신의 생각과 감정을 알며 자신을 돌아보고 감정을 조절할 수 있는 능력을 의미한다. 우리 주변에는 감정관리를 잘 못하는 리더들이 생각보다 많다. 리더의 감정 기복이 구성원들의 몰입도나 조직 성과에 미치는 영향은 매우 크다. 일례로 리더의 부정적 감정은 긍정적 감정보다 15배 빠른 속도로 확산되고 한 번 나빠진 기분은 15번 좋게 해야 만회가 된다고 한다. 성찰은 자신을 객관화해 바라보는 힘을 키우고 자신의 성장이 개별화된 고유한 강점에 있음을 발견하게 함으로써 부정적인 자신의 모습마저도 수용할 수 있게 한다.
--- p.84
필자의 코칭 사례를 들어보겠다. K사의 새 사업부장이 현장 혁신 을 하고자 찾아왔다. 그는 필자와 상의한 후 안전관리를 현장 혁신의 출발점으로 잡았다. 안전사고로 인해 인명피해는 물론, 작업 손실과 불량 발생으로 인한 손실 규모가 매우 큰 것에 초점을 맞춘 것이다. 그는 현장의 구성원들에게 안전을 최우선하고 준칙을 철저히 준수 하고 강화하기 위한 제안을 적극적으로 하도록 요청했다.
K사의 사업부장은 구성원들이 간편하게 제안할 수 있도록 절차를 간소화하고 또 제안된 사항은 반드시 일주일 이내에 관리자가 답변 하도록 제도화했다. 이에 따라 현장에서는 과거와 달리 많은 아이디 어가 제안을 통해 들어왔고 사업부는 훌륭한 제안에 대해 실질적으 로 감사를 표시했다. 그 결과 안전을 위해 일하는 방식이 바뀌고 많 은 프로세스 개선이 이루어짐으로써 생산성이 향상됐다. 인명피해 는 물론이고 불량 발생으로 인한 손실 규모가 대폭 축소되었다.
--- p.172~173
구글도 인성이 나쁜 사람을 걸러내는 데 총력을 가한다. 일명 ‘직 장 또라이’를 들어오지 못하게 하는 것을 인재를 채용하는 것보다 더 중시한다. 경력상 똑똑하고 실적이 좋다 하더라도 또라이 3대 원 칙에 해당하면 과감히 탈락시킨다. 3대 원칙에 해당하는 사람은 누 가 시켜야만 선한 행동을 하는 사람, 지적 겸손이 없는 사람, 평범에 머무르는 사람이다. 그들은 자발적으로 좋은 인성을 드러내는 인재 를 원한다. 원래 확고한 견해를 가졌더라도 새로운 정보가 입수되면 언제든지 자신의 견해를 바꿀 수 있는 유연성을 갖춘 인재를 원한다. 새로운 것을 시도하고 차별화를 추구하는 사람들을 찾는다.
어렵게 뽑으면 쉽게 나가지 않는다. ‘입사는 어렵게, 관리는 쉽게Hire Hard, Manage Easy.’라는 표현이 딱 맞다. 어렵게 입사한 직원일수록 조직에 대한 애착이 강하다. 따라서 집안에 며느리나 사위를 들이는 심정으로 채용을 진행해야 한다.
--- p.191
출판사 리뷰 출판사 리뷰 보이기/감추기
추천평 추천평 보이기/감추기
이 책은 경영자가 가져야 할 경영의 관점을 다룬다. 코칭, 리더십, 조직 개발, 인재육성, 전략적 리더십에 대해 순차적으로 설명한다. 경영자가 자기성찰과 시간관리를 어떻게 해야 하는지, 코칭 리더십을 어떻게 발휘해야 하는지, 신임 임원이 되었을 때 어떻게 적응하고 성과를 내야 하는지, 인재육성과 조직문화 혁신을 할 때 어떤 접근법을 써야 하는지, 전략적 사고를 하는 데 무엇이 중요한지 하나하나가 아주 중요한 주제들이다. 경영자들과 직장인들이라면 반드시 읽어야 할 책이다.
- 고현숙 (국민대 경영대학 교수, 코칭경영원 대표코치)
리더는 항상 조직 내 한정된 자원을 어떻게 효과적으로 운용하고 활용할 수 있을까에 대해 고민이 깊을 수밖에 없다. 이 책을 통해 그동안 답답했던 부분이 명쾌해지는 경험을 할 수 있었다. 이 책의 저자들이 최고 리더의 자리에서 직접 경험하고 실행해온 산 지식과 통찰력은 그동안 나 스스로 정립해온 ‘진정한 리더십은 무엇인가?’에 대한 정의를 명확하게 다듬는 데 도움이 되었다. 특히 시대의 흐름과 사회 문화적 변화에 따른 리더의 역할과 자질에 대한 성찰, 강점 개발과 활용을 통한 개인 역량과 조직 시너지 극대화에 있어 많은 시사점을 주고 있다.
- 한상덕 (㈜제네웰 대표이사)
경영자 코칭을 받고 난 후 경영 활동의 큰 그림을 그릴 수 있었고 기업의 가치관을 명확히 함으로써 초심을 잃지 않고 경영에 임할 수 있었다. 무엇보다 상대방의 의견에 귀기울이는 습관이 생겼다. 이 책에는 경영자 코칭의 핵심과 실전이 담겨 있다. 미래 환경에서 기업을 꿈꾸고 있는 사람들은 물론이고, 회사의 상황과 자신의 업무를 더 크고 깊게 파악하고 싶은 관리자와 회사에서 성공적인 경력을 쌓아 가고 싶은 모든 구성원들에게 일독을 권한다.
- 황희석 (㈜글로텍 대표이사·한국건설정보협회 회장)
‘전문지식과 풍부한 경험으로 고민의 해결책을 주겠지.’라는 생각에서 경영자 코칭을 받게 됐다. CEO 출신 코치는 해결책 제시 대신 많은 질문과 인정 그리고 공감만의 스킬로써 스스로 생각하고 해답을 찾아가도록 가이드 역할을 해주었다. 그 결과는? 향후 리더의 역할이 무엇인지 느낄 수 있었다. 또한 “그렇군.” “그렇네요.”라는 공감의 한마디가 인간관계에서 큰 변화의 시발점이 된다는 가르침을 얻었고 큰 도움이 됐다.
- 정찬범 (삼성물산 부사장)
기업의 CEO로 막 부임했을 때 경영자 코칭을 받았던 경험이 큰 도움이 됐다. 나의 역할을 빠르게 정립할 수 있었다. CEO 경험과 통찰력이 풍부한 코치에게 경영자 코칭을 받은 덕분에 사업에서의 비즈니스 빌드업Business Build Up 전략과 리스크 최소화 방안에 대해 성찰할 수 있었고 신임 경영자가 겪을 수 있는 시행착오를 최소화할 수 있었다. 무엇보다도 짧은 기간 내에 리더십과 자신감을 가질 수 있었다.
- 이유경 (㈜엔투비 대표이사)
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