조직의 비전을 구성원에게 공명시켜라
구성원의 ‘자기다움’이 조직의 ‘우리다움’이 되게 하라

빅블러의 시대, 자기다움러들의 활동 무대가 되는 일터
사람과 조직이 폭발적으로 동반 성장하는 새 리더십 철학

직장인들의 소셜 플랫폼인 블라인드는 매년 직장에서 누리는 행복도, 일명 ‘블라인드 지수’를 발표한다. 블라인드의 2022년 보고서에 따르면 직장 행복도는 100점 만점에 41점으로 매우 낮았는데, 특히 사원과 대리 등 젊은 직원들의 행복도가 낮았다. 무엇이 우리나라 직장인들의 회사 생활을 불행하게 만들었을까? 가장 큰 원인은 업무 의미감, 즉 직장에서 자신이 수행하는 일과 삶의 방향이 일치하는 정도가 낮다는 데 있었다. 업무 의미감이 직장 행복도에 미치는 영향력은 워라밸의 두 배, 그리고 사내 복지의 세 배를 넘었다. 사람들은, 최소한 이 시대 젊은이들은 단순히 먹고 살기 위해서만 일하지 않는다는 점을 단적으로 보여주는 결과이다.

조직경영 전문가 × 심리학 교수가 전하는
빅블러 시대의 리더십 혁신론

“이 시대 가장 필요한 ‘리셋’은 인간다움을 재정의하는 것이다.”(클라우스 슈밥, 세계경제포럼 회장)

조직 성장은 리더의 인간관이 결정한다. 일하는 이들이 무엇으로 움직이는지 그 본질을 이해할 때 리더는 구성원의 역량을 최대한으로 끌어낼 수 있다. 우리는 일에서 자신의 정체성, 개성, 즉 자기다움을 펼칠 수 있을 때 가장 자발적으로 움직이고 일에 깊이 몰입한다. 그리고 창의와 혁신은 이 몰입에서 자연스럽게 시작된다. 리더의 할 일이 여기에 있다. 구성원 저마다의 ‘자기다움’을 고해상도의 렌즈로 살펴 이들의 동력을 조직의 ‘우리다움’으로 연결하는 일, 일하는 개인의 욕구를 읽고, 일터를 그들의 뜻을 펼칠 수 있는 ‘활동 무대’로 만들어주는 리더십이다. 조직이 구성원 저마다의 개성, 저마다의 인생 서사를 수용하고 함께 이야기를 만들어갈 수 있다면 개인에는 성장이, 기업에는 성과가 따를 것이다. 이것이 저자들이 이야기하는 자기다움 리더십이다.

구성원의 이야기가 조직의 이야기와 맞닿게 하라
MBTI 너머, 한 사람의 세계를 이해하는 ‘서사정체성’

두 저자는 사람을 이해하는 도구로 쓰여온 MBTI의 빈틈을 지적하며 ‘서사정체성(Narrative Identity)’이라는 심리학 개념을 제시한다. 어떤 경험을 거쳐 지금의 자신이 되었는지에 관한 이야기는 그 누구와도 같을 수 없는 고유한 개인성 그 자체이다. 자신이 써온 삶의 이야기를 조직에서도 계속해서 써 나갈 수 있을 때 사람들은 조직에 자신의 삶을 연결하고 업에 몰입한다. 책은 현대자동차그룹, 쇼피파이, 위프로, 코스트코 등 서사정체성을 살펴 구성원을 채용하고 조직을 운영한 국내외 다양한 경영 사례를 이야기한다. 그러면서 한 사람의 개성을 배려하고 적극 활용하는 환대의 리더십이 어떤 효과가 있는지를 설득력 있게 전한다.

임플로이를 업의 주체로 만드는
자기다움 리더십의 8가지 원칙

빅블러 시대의 대퇴사 현상은 이른바 자기다움과 일, 직장, 세상과의 연결에 대한 목마름의 표현이다. 많은 이들이 삶과 일, 조직과 자신에 대해 본질적인 질문을 던진다. ‘이 조직의 문화가 정말로 마음에 드는가? 나는 조직에서 제대로 인정받고 있는가? 내가 성장하고 보람을 느낄 기회를 조직에서 제공하는가? 이 직장에서 일의 의미를 찾을 수 있을까?’ 저자들은 구성원들의 자기다움을 어떻게 포용할 것인가를 실질적으로 고민하고 실행에 옮겨 조직과 일에 대한 구성원 만족도를 비약적으로 끌어 올린 조직들을 살폈다. 그리고 이들의 리더십 원칙을 여덟 가지로 정리했다.

■ 원칙 1. ‘깊은 목적감’을 공명시켜라
구성원 모두가 각자의 일에 담긴 파급력을 깨닫고 그 의미를 헤아릴 수 있는 과정이 있어야 한다. 그리고 이것이 조직 내에 공유되어야 한다. 함께 모여 일하는 이유를 깊이 공감하는 과정에서 서로의 일을 포지티브섬 게임(Positive-Sum Game)으로 인식하게 되면 구성원들은 하나로 융합하며 각자가 산술적으로 합한 수준을 넘어서는 능력을 발휘하는 느낌을 받는다.

■ 원칙 2. 다양성 포용 체질을 만들라
다양성이 높은 조직은 문제 해결을 위해 다양한 생각 도구를 활용할 수 있기 때문에 구성원 개개인이 탁월한 능력을 보유한 조직보다 문제를 더 잘 해결할 수 있다. 특히 ‘인구 통계적 다양성(Demographic Diversity)’이 아닌 ‘인지적 다양성(Cognitive Diversity)’이 자리 잡힐 때 다양성이 창의로 발현된다.

■ 원칙 3. 핵심 인재 신드롬을 버려라
‘아폴로 신드롬’은 유능한 인재들이 모인 집단에서 오히려 성과가 저조한 현상을 말한다. 동료에게 자신의 생각을 설득하느라 시간을 허비하고, 서로의 주장에 어떤 약점이 있는지에만 관심을 기울이며 일치된 결론을 내리지 못하는 것이다. 어렵고 복잡한 직무일수록 뛰어난 인재들이 필수이지만, 이들 사이에서 다양성의 포용 강도를 떨어트리는 행위를 방치한다면 조직은 원하는 성과를 얻기 힘들다.

■ 원칙 4. 조직의 ‘인간적 측면’을 활성화하라
조직이 충돌을 ‘완충’하고 사람을 ‘연결’하는 허브가 되지 못한다면, 내부의 다양성이 커지며 생기는 갈등을 생산적으로 소화해내지 못하며 조직에 상처를 남긴다. 구성원 간 연결은 상호 호혜, 그리고 공유 가치를 발굴해 다듬고 공통의 언어로 만들 수 있을 때 가능해진다.

■ 원칙 5. 권위주의를 벗어던져라
‘MZ세대’는 없다, 당신도 ‘X세대’였다. 필자들의 연구에 따르면 MZ세대에 대한 부정적인 고정관념은 기성세대의 ‘권위주의’에 바탕을 둔다. 권위주의가 강한 기성세대 상사는 후배 세대에 대한 호감도가 낮고 협업을 회피하는 경향이 짙다. 권위주의는 다른 무엇보다 위험한 ‘혁신의 적’이다.

■ 원칙 6. 실패를 자산화하라
실패가 남긴 경험을 ‘실패 수익’으로 전환한다. 실패한 프로젝트에서 얻은 교훈을 마치 대차대조표처럼 ‘자산’과 ‘부채’ 항목으로 나눠 분석하면, 실패는 완전한 실패가 아니고 유무형의 투자로 재해석될 수 있다. 조직이 실패를 비난하지 않을 때 구성원은 창의성을 발휘할 용기를 낼 수 있다. 조직이 ‘안전한 실험실’이 될 때, ‘자기다움러’는 탄생한다.

■ 원칙 7. 기술을 넘어 자기다움을 채용하라
성과는 자기다움이 우리다움이 될 때 나온다. 새 구성원을 채용할 때, 직무 기술 유창성을 확인하는 것 이상으로 지원자의 자기다움이 조직의 지향점과 어떻게 유기적으로 잘 연결될 수 있을지를 살펴야 한다.

■ 원칙 8. 아웃풋이 아니라 아웃컴에 집중하라
아웃풋(Output)은 인풋(Input)을 넣어 나온 산출물을 뜻하고, 아웃컴(Outcome)은 산물에 더해 창출된 가치까지를 포함하는 개념이다. 아웃풋에 기반한 업무 평가는 예정된 산출물이 나왔는가 아닌가라는 이분법을 따른다. 하지만 아웃컴에 기반한 평가는 고객 또는 사용자에게 가치를 제공했는가가 기준이 된다. 조직이 아웃컴을 기준으로 구성원을 평가할 때, 구성원은 어려운 상황에서도 일의 궁극적인 의미와 목표를 충족하는 결과물을 내기 위해 유연하게, 발 빠르게 시도를 거듭할 것이다. 이것이 모든 조직의 로망이라 할 수 있는 ‘민첩함’이다.

시대에 따라 리더도 변한다. 이제 훌륭한 리더란 출중한 카리스마로 군림하는 사람이 아니라, 자신의 자기다움을 이해하는 동시에 조직원 개개인의 자기다움을 존중하고 북돋아, 그로 인해 생겨나는 조직원들의 열정과 에너지를 조직의 목표를 성취하는 데 쓰일 수 있도록 도와주는 사람이다. 『자기다움 리더십』은 리더십이 더는 통제와 지시가 아닌, 탐색과 실험, 그리고 공감과 서사의 공유로 진화해야 함을 다양한 경영 실례와 구체적인 방법론으로 입증한다. 경영 사상을 이끌어온 두 전문가의 지식과 통찰을 담은 이 책은 급변하는 환경에 대응해야 하는 리더를 위한 불변의 원칙이 되어줄 것이다.