어떤 분야든 기본기를 완벽히 터득하는 것은 성공의 열쇠다. 나의 경우를 보면, 일반적으로 고객이 아직 활용하지 않는 기본적인 베스트 프렉티스(Best Practices)를 채택하도록 유도했을 때 가장 효과적인 비즈니스 마케팅이 이루어졌다. 예를 들어 가장 성공적이었던 우리의 제안은 크리에이티브가 채널과 맞아야 한다는 것이었다. 어떤 기업이 우리의 동영상 채널에서 광고를 집행하는 경우를 생각해 보자. 우리는 시청자가 휴대전화를 드는 방향에 맞춰서 촬영해야 하고, 앞뒤의 다른 동영상들처럼 음악을 넣어야 한다고 말해준다. (이런 마케팅은 내가 메타에서 CMO로 일하는 동안 추가적인 매출을 안겨주었다.) 나의 경험에 따르면, 어떤 기업도 기본적인 베스트 프렉티스를 완벽하게 따르지 않는다. 사실 이 책을 쓰는 동안 나와 우리 팀이 기본을 제대로 지키지 못했던 사례들이 떠오를 때마다 자책을 거듭했다. 천 명에게 베스트 프렉티스를 따르게 만드는 일은 어렵지만, 여기서 다루는 내용만 전부 실행해도 성과가 크게 개선될 것이다.
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판매를 위한 도구는 계속 변화했다. 대다수 온라인 마케팅의 경우, 사람들이 전환에 필요한 온라인 양식을 작성하게 만들어야 한다. 이 과정은 이메일 주소·전화번호·비밀번호를 제공하는 것처럼 간단할 수도, 정식 보험 계약을 맺는 것처럼 복잡할 수도 있다. 이런 현대적 맥락에서 전환은 여러 가지 방식으로 정의할 수 있다. 우리가 대응해야 할 가장 흔한 네 가지 전환은 구매, 설치, 가입, 관심 표명이다. 가령 아마존닷컴의 경우 책을 구매하는 것이 전환이다. 부킹닷컴이나 익스피디아 같은 여행 사이트의 경우 호텔을 예약하는 것이 전환이다. 게임 개발사나 소셜미디어 기업의 경우 앱을 다운로드하거나(설치), 계정을 만드는 것(가입)이 전환이다. 끝으로 자동차 매장의 경우 시승 예약을 전환으로 간주할 수 있다. 이후 오프라인에서 완전한 전환이 이루어질 수 있다.
---p.80

타기팅은 적절한 사용자가 적절한 시기에 광고를 보도록 만드는 행위를 말한다. 이는 아주 오랫동안 마케팅의 성배와 같았다. 오죽하면 ‘적절한 사용자, 적절한 광고, 적절한 시기(right user, right ad, right time)’라는 구호도 있다. 내가 깊이 존경하는 일부 업계 사람들은 타기팅에 너무 집착하지 말아야 한다고 생각하지만, 나는 거기에 동의하지 않는다. 나의 전체 경력을 한마디로 요약하자면 타기팅이라고 할 수 있다. 그 기준이 키워드든 사용자든 중요치 않다. 온라인 마케팅에서는 언제나 타깃 오디언스를 세분하는 데서 얻는 이점이 있다. 오디언스를 세분하면 각 집단이 공감할 가능성이 높은 서로 다른 광고를 노출할 수 있다.
---p.100

단순하게 가라. 잘 측정할 수 있는 것을 측정하고, 측정할 수 없는 것은 그대로 받아들인다. 다른 팀들로부터 인정받을 수 있도록 측정해야 측정하기 다소 힘든 캠페인이나 일회성 홍보를 방어할 수 있다. 명확한 북극성 지표를 정한다. 사소하고 무해하게 보이는 지표를 추가하는 것은 팀을 마비시키고 실행을 망칠 수 있다. 데이터에 있어서는 단순할수록 더 뛰어나고, 더 훌륭하다. 끝으로 실패에 대한 압박감을 줄이려고 노력한다. 측정의 요지는 실행 방식을 파악하고 그것을 토대로 개선하는 데 있다. 계획이 단순해도 때로는 실패에 대한 두려움과 그 영향 때문에 실행이 어려워지기도 한다.
---pp.171-172

데이터가 오염되면 실험군과 대조군의 조건이 모호해져 전체 실험 결과가 무효화될 수 있다. 즉 모든 데이터의 경우가 그렇듯, 쓰레기가 들어가면 쓰레기가 나오기 때문에 상승효과가 전혀 나타나지 않는다. 나는 통계 분석 도구가 부실하다는 불평을 자주 듣지만, 실험 방식이 근본적으로 유효한지를 따지는 질문은 쉽게 접하지 못한다. 적어도 1년에 한 번은 실험 방식을 잘못 설정하는 바람에 측정결과가 큰 타격을 입는 일이 생긴다. 반면 통계 문제를 해결할 방법을 찾지 못한 경우는 기억나지 않는다.
---p.210

뛰어난 인재를 채용하려면 성과를 살펴봐야 한다. 특히 이전 직장에서 발휘한 능력이 정말로 영향력이 있었는지, 실행한 디지털 마케팅이 회사의 성공에 핵심적인 역할을 했는지가 중요하다. (중략) 한 번도 고전한 적 없이 ‘로켓선’처럼 성장 가도를 달린 기업 출신은 채용하지 않는 것이 바람직하다. 그가 회사의 성장에 실질적인 기여를 했는지 아니면 그냥 자리에 앉아서 로켓선을 타고 날아오르기만 했는지 외부에서, 때로는 내부에서조차 판단하기 어렵기 때문이다. 끝으로 지금까지 어떤 일들을 했으며, 무엇이 가장 자랑스러운지를 물어야 한다. 이때 실제로 그런 성과를 올린 것을 증명할 수 있는 수준으로 자세하게 설명할 수 있는지 살펴야 한다. 나는 회사를 변화시킨 프로젝트에 참여한 사람, 힘든 시기를 이겨내고 성장한 사람, 자신이 주도했다는 일들을 해낸 방법을 설명할 수 있는 사람을 찾는다.
---p.217

사업 부문 책임자들과의 협력에서 가장 중요한 점은 공감하는 것이다. 그들이 하는 일은 힘들다. 그들의 밑에서 일하는 것이 아니라 그들과 협력하는 관계에 있다면, 마케팅팀은 그들이 일하는 데 필요하지만 통제하지 않는 여러 직능 중 하나일 것이다. 전체 사업 부문이든 산하 부서든 그런 자리를 맡는 것은 쉽지 않다. 마케터로서 그들의 행동, 스트레스, 행위를 고려할 때 이 점을 염두에 두어야 한다. 그들의 목표와 지표, 타깃도 이해해야 한다. CEO에게 성장률을 높이거나 비용을 줄이라는 지시를 받은 상태인가? 확실한 홈런을 날리기 위해 신제품이 필요하거나, 기존 사업에서 더 많은 성과를 쥐어짜야 하는 상황인가? 그들의 입장에 공감하면 또 다른 골칫거리가 아니라 큰 힘이 되어줄 수 있다. 그들의 필요에 딱 맞는 제안을 들고 그들을 찾아간다. 제안한 내용을 실행하면서 성과를 내고, 그 과정에서 회사의 핵심에 자리 잡는다.
---pp.263-264

나는 증분 성과를 제대로 측정하거나 최적화를 유도하는 뛰어난 보상 사례를 아직 보지 못했다. 사업 규모가 작으면 증분 성과가 대개 분명하게 드러나기 때문에 큰 문제가 안 되지만, 한 국가나 분야의 주요 기업에는 큰 문제가 될 수 있다. 제휴 채널은 전체 마케팅 믹스의 작은 부분에 불과하기에, 사기에 대한 걱정과 너무 많은 협력업체를 관리하는 데 따른 어려움이 채널의 가치보다 더 클 수 있다. 물론 지난 20년 동안 제휴 채널은 인터넷 최대 기업들에서(전반적으로도 그렇고, 특히 이베이나 아마존 같은 전자상거래 기업들에서) 점차 비중이 줄어들었다. 핵심적인 지위에서 내려와 현재는 채널 믹스에서 훨씬 덜 두드러진 역할을 하게 되었다. 현재 메타나 구글 같은 대기업은 대규모 제휴 프로그램을 운영하지 않는다. 다만 이 부분은 계속 지켜볼 필요가 있다. 인터넷 대기업들이 본격적으로 재진입한다면, 제휴 채널이 영향력을 되찾고 있다는 신호일 수 있다.
---pp.344-345