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사장의 원칙

: 최고의 기업에서 배우는 인재경영 전략

리뷰 총점9.2 리뷰 43건 | 판매지수 84
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품목정보

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출간일 2019년 01월 24일
쪽수, 무게, 크기 296쪽 | 480g | 152*225*20mm
ISBN13 9788950979195
ISBN10 8950979195

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책소개 책소개 보이기/감추기

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경쟁의 판도를 바꾸는 것은 기술이 아니라 사람이다!
제프 베조스, 마크 저커버그 등 최고의 기업 리더들이 선택한 인재경영 전략

사회적으로 중국의 적극적인 인재 영입이 화제다. 중국은 한국뿐 아니라 아시아, 미국 등에서 첨단 분야의 인재를 끌어들이기 위해 기존 연봉의 3~5배 이상을 제시하는 등 파격적인 조건으로 인재를 끌어들이고 있어 ‘국가 간 인재전쟁’이라는 표현이 나올 정도다. 이렇게 ‘인재전쟁’이 일어나는 근본 이유를 살펴보면 많이 생산해서 많이 파는 산업경제시대가 지나가고 창의적인 아이디어를 가진 인재, 혁신적인 변화를 창출하는 사람들이 성과를 내는 4차 산업혁명시대가 되었기 때문이다.

10년 전만 해도 세계 최고 기업 하면 에너지, 은행 금융 분야 등 전통산업을 기반으로 하는 기업이 주로 꼽혔으나 현재는 세계에서 시가총액이 높은 상위 10개 기업 중 6개가 플랫폼 비즈니스를 하고 있다. 미래를 주도적으로 이끌어갈 산업은 AI, IoT, 빅데이터 등 첨단기술을 기반으로 하고 있고, 이러한 현상은 기업의 인력 운용 방식을 변화시키고 있다.

이런 상황에서 경영자들의 가장 큰 고민은 창의적인 인재를 어떻게 구할 것인가, 그리고 어떻게 일 잘하는 팀을 만들 것인가이다. 국내외 5,000여 주요 기업에 경영자와 핵심인재를 추천하고 있는 한국 최대 헤드헌팅회사의 신현만 대표는 경영자들이 부딪치는 인재경영 문제에 대해 해답을 제시하기 위해 30여 년간의 경험을 담은 『사장의 원칙』을 출간했다.

『사장의 원칙』은 경영자들이 경쟁의 판도를 바꾸고 지속성장을 하는 기업을 만들려면 누구를 어떻게 뽑아야 할지, 누구를 곁에 두고 일해야 할지, 어떻게 찾아내 영입할 것인지에 대해 해답을 알려준다. 성장정체로 고민하는 리더, 기업가치를 획기적으로 끌어올리고 싶은 경영자, 임원, 현장간부, 인사담당자들을 위한 인재경영 지침서!

저자 소개 (1명)

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넷플릭스, 연 3배 성장의 비결
넷플릭스가 초고속 성장을 하게 된 가장 중요한 요인은 무엇일까요? 바로 기업 문화와 인재관리 정책입니다. 넷플릭스는 역량이 뛰어난 A급 인재만을 채용하고 보유하는 것으로 잘 알려져 있습니다. 이를 위해 직원들에게 회사가 할 수 있는 최대의 보상을 합니다. 넷플릭스 직원들은 성과와 책임만 완수하면 최고 수준의 자유를 누릴 수 있습니다. 인사고과, 출장비, 휴가, 근무시간 같은 가이드라인 없이 각자의 방식으로 일하고, 회사는 오직 ‘넷플릭스의 이익에 부합하는 행동을 하라’는 지침만 줄 뿐입니다. 그러나 넷플릭스가 절대 방치하거나 묵인하지 않는 것이 있습니다. 직원들 간의 협력이 이뤄지지 않는 것입니다. 특히 넷플릭스는 직원들이 누구와 함께 일하느냐가 직장 생활 만족도에 큰 영향을 미친다는 점을 중시했습니다. 구성원들의 수준이 높을수록 조직이 안정적으로 유지되고 성장할 수 있다는 것입니다. --- pp.19-20

아마존 채용 제1원칙
“완벽한 직원이 회사를 그만두는 것보다 잘못된 사람을 채용했을 때의 부작용을 감당하기가 더 힘들다.” 전 세계의 기업 중에서 성장률이 가장 높은 아마존의 CEO 제프 베조스의 말입니다. 그는 ‘직원이 곧 회사’라는 철학을 표방하며 창업 초기부터 아마존이라는 배에는 조직문화에 맞는 사람만 승선시키겠다고 말했습니다. 제프 베조스는 아마존의 기업 문화에 가장 잘 적응할 수 있는 인재들을 채용하는 데 많은 관심을 기울입니다. 초창기에 직원들의 채용을 직접 챙기던 그는 직원 규모가 폭발적으로 늘어나자 자신을 대신할 ‘기준평가관(Bar Raiser)’제도를 만들어 운영하고 있습니다. 기준평가관은 말 그대로 해석하면 ‘기준을 끌어올리는 사람’입니다. 이들은 입사 대상자가 ‘기준’을 떨어뜨릴 가능성이 크다고 생각하면 채용 거부권을 행사할 수 있습니다. 이들은 지원자들의 업무 능력보다는 아마존의 기업가치와 리더십에 얼마나 적합한지를 평가합니다. 아마존은 매년 평균 이상의 인재들을 채용하고 있습니다. 이것을 가능하게 한 것이 바로 채용 기준을 떨어뜨리지 않고 엄격하면서도 면밀하게 직원들을 선발하는 기준평가관 프로그램입니다. --- pp.56-58

구글이 에릭 슈미트에게 원한 것 2가지
구글이 에릭 슈미트를 영입한 것처럼 중소기업이 선발 대기업 출신의 임원을 영입하면 기대했던 회사의 성장을 담보할 수 있을까요? 대기업 출신 인재를 영입하는 것은 중소기업의 가장 기본적인 성장 전략입니다. 그러나 대기업 출신 임원을 영입했다가 어려움을 겪은 기업도 적지 않습니다. 따라서 성장을 추구하는 중소기업이라면 대기업 출신의 임원을 적극 영입하되 부작용을 미리 예방할 필요가 있습니다.
가장 좋은 방법은 중소기업의 사정을 잘 아는 사람을 선택하는 것입니다. 왜냐하면 대기업 임원이 하는 일과 중소기업 임원이 하는 일은 전혀 다르기 때문입니다. 실제로 이 점을 간과하는 것이 대기업 출신 임원을 영입해서 실패하는 가장 큰 이유이기도 합니다. 또한 회사가 무엇 때문에 그를 영입했고, 무엇을 기대하고 있는지도 정확히 알려주어야 합니다. 구글의 창업자 래리 페이지와 세르게이 브린은 에릭 슈미트를 영입하면서 자신들이 기대하는 2가지를 명확하게 밝혔습니다. 바로 시스템을 정비하고, 기업공개를 성공적으로 마치는 것이었습니다. 3년 뒤 에릭 슈미트는 창업자가 기대하는 것을 성공적으로 수행했습니다. --- p.123

벤처기업이 성장통을 극복하는 방법
많은 창업자들이 독창적인 제품과 서비스만으로 충분히 고객을 확보할 수 있으리라 생각합니다. 그러나 제품이나 서비스만으로는 고객 확보가 쉽지 않습니다. 또 사업이 안정기에 이르기까지 상당한 시간이 걸립니다. 이 과정에서 자금이 소진되고 핵심인력이 이탈하면 기업은 위기에 봉착하게 됩니다. 그렇다면 어떻게 해야 중소 벤처기업이 성장통을 극복하고 지속적 혁신이 가능한 시스템을 구축할 수 있을까요?
첫째, 조직을 전문화할 인재를 영입해야 합니다. 중소 벤처기업의 경우 전문화의 필요성과 효과가 큰 분야는 마케팅, 영업, 연구개발, 인사 부문입니다. 이들 분야의 전문 인력부터 영입해 성공 사례를 만든 뒤 다른 분야로 확대해나가는 것이 좋습니다. 둘째, 임직원을 채용할 때는 조직문화와 장기적 경영 계획까지 고려해야 합니다. 창업 초기의 직원들이 이탈하고 신입 임직원이 대폭 늘어나면 기업의 정체성이 약해지면서 조직문화가 흔들릴 수 있습니다. 따라서 당장의 필요가 아니라 장기적 경영 계획에 따라 신중하게 채용해야 합니다. 셋째, 인력관리와 운용 체계를 강화해야 합니다. 회사의 규모와 특성에 맞게 직급과 직책의 체계를 갖추고, 조직구성원들의 역할과 권한과 책임을 명확하게 규정해야 기업의 성장 속도에 맞춰 조직을 운영할 수 있습니다. --- pp.178-179

외부 영입 인재, 40퍼센트는 적응하지 못한다
많은 연봉을 주고 영입한 핵심인재의 40퍼센트가 18개월 안에 해고되거나 자진 사퇴합니다. 인재를 잘못 영입했을 때의 직접적 손실은 핵심인재의 경우 연봉의 20~40배, 일반 직원은 관리직 평균 임금의 2.5배에 이른다는 조사 결과도 있습니다. 조직 안착률이 높은 적임자를 영입하려면 어떻게 해야 할까요? 기업에 필요한 사람은 한마디로 표현하면 ‘내부인 같은 외부인’입니다. 회사에 부족한 기술이나 지식을 갖고 있으면서도 기존 직원처럼 기업 문화와 사업 내용을 잘 이해하고 받아들이는 사람이죠. 기업은 인턴 기간 동안 후보자를 다양한 관점에서 살펴볼 수 있습니다. 세계적 광업용 기계 장비 기업인 힐티(Hilti)는 채용을 결정한 직원들이 하루 동안 현장에서 근무하는 ‘1일 인턴십 제도’를 운영하고 있습니다. 하루밖에 안 되는 짧은 기간이지만 근무하는 과정에서 직원과 회사 모두 상대가 자신에게 맞는지 어느 정도는 판단할 수 있습니다. 회사와 업무에 적응하는 것을 돕는 ‘전환훈련(transition training)’을 활용해보는 것도 좋습니다.
--- pp.248-249

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글로벌 기업에서 배우는 인재경영 전략!
세계적 기업을 일군 경영자들의 인재관리기법 공개


해마다 수천 개의 기업이 성장침체에 빠져 어려움을 겪는다. 그런데 어떤 기업은 잘 극복하고 제2, 제3의 전성기를 맞이하는 반면 어떤 기업은 성장침체로 위기에 직면하거나 망하고 만다. 그 차이는 무엇일까? 흔히 불황이나 소비심리 하락 등 외부환경 때문에 기업경영이 어렵다고 한다. 그러나 경영 컨설팅 네트워크 코퍼레이트 이그제큐티브 보드(CEB) 매슈 올슨이 미국 500개 기업을 조사한 결과 성장정체에 빠진 원인은 외부가 아닌 내부에 있다고 한다. 또한 성장정체의 원인이 기술혁신이나 구조조정 실패인 경우도 있지만 인재 부족 문제가 더 큰 요인이었다고 한다.

경영자들은 매출증가를 위해, 또 성장정체에서 벗어나기 위해 신기술이나 신사업에 투자하거나 비용절감 목적으로 인력을 줄이려고 시도한다. 그러나 이런 노력은 오히려 실패할 가능성이 높다고 저자는 말한다. 기업이 신사업을 하려면 시간과 돈을 많이 투자해야 하는데 불황인 상황에서 성공하기 쉽지 않으며, 자칫 기존 핵심사업마저 위태롭게 할 수 있다는 것이다. 저자는 성장정체에서 탈출하고 제2의 성장을 이끌 엔진은 기술이나 설비, 상품, 마케팅, 영업이 아니라 사람이라고 말한다. 놀라운 기술을 개발하는 것도 혁신을 이끄는 것도 결국 사람이기 때문이다.

이 책에서는 경영자, 인사 담당자들이 고민하는 인재관리, 조직관리에 대한 문제에 해답을 제시하기 위해 아마존, 넷플릭스, 애플 등 세계적 기업들의 사례를 분석해 소개하고 있다. 이들이 성과를 낼 수 있었던 직원의 연봉, 보상방법, 동기부여, CEO 승계, 팀 구축 등 인재경영에 관한 내용을 사례를 통해 구체적으로 알려주고 있다.

넷플릭스, 아마존은 어떻게 최고의 성장률을 자랑하는 기업이 됐을까?
그들이 지켜온 원칙은 무엇인가?


넷플릭스는 어떻게 최고의 성장률을 자랑하는 기업이 됐을까? A급 인재를 채용하고 파워풀한 성과를 내는 조직문화를 만든 덕분이다. 이런 넷플릭스의 성공전략은 많은 기업의 벤치마킹 사례가 되고 있다.

현대는 인공지능, 빅데이터 등 첨단기술 위주로 주요 산업 분야가 바뀌고 있는데 왜 『사장의 원칙』은 인재경영을 강조하는 것일까? 첨단 미래 산업일수록 평범한 인재와 스타 인재의 생산성 차이가 매우 크기 때문이다. 뛰어난 소프트웨어 개발자나 컨설턴트는 평범한 수준의 직원에 비해 생산성이 1,200%나 앞선다는 조사 결과가 있다. 최고경영자나 임원처럼 회사에서 역할과 비중이 큰 자리를 탁월한 인재로 채운다면 기업가치는 단기간에 10배, 100배 이상 급증할 수 있다. 이 때문에 뛰어난 인재를 확보하기 위해 글로벌 CEO들이 직접 움직이고 있는 것이다.

그렇다면 누구를 어떻게 뽑아 곁에 둘 것인가? 어떻게 최고의 성과를 내게 할 것인가? CEO들은 뛰어난 능력을 갖춘 핵심인재를 원하지만 이런 인재를 구하기는 만만치 않다. 이 책은 넷플릭스, 구글, 아마존, 지맥스 같이 최고의 성과를 낸 기업의 인재 활용법을 비롯해 중소스타트업이나 한국기업들의 인사 성공 사례를 통해 중소기업부터 대기업까지 모두 적용할 수 있는 인재경영 전략을 소개하고 있다.

인사 문제, 나아가 경영을 고민하는 사람이라면 반드시 읽어야 할 필독서!

회원리뷰 (43건) 리뷰 총점9.2

혜택 및 유의사항?
사장의 원칙 내용 평점5점   편집/디자인 평점5점 YES마니아 : 플래티넘 태* | 2019.03.05 | 추천0 | 댓글0 리뷰제목
한국 최대 헤드헌팅 회사의 회장답게 경험에서 우러나오는 저자의 통찰력과 회사 운영 시 중요한 것이 무엇인지 심층 있게 집필한 내공을 읽는 내내 느낄 수 있었다. 기업 경영에서 정량적인 평가가 정성적인 평가보다 앞선다고 생각했는데 결국 기업도 사람이 운영하는 것이라는 가치를 다시금 느낄 수 있는 시간이었다.이건희 회장이 없어도 굴러가는 삼성 같은 회사가 좋은 회사라고;
리뷰제목

한국 최대 헤드헌팅 회사의 회장답게 경험에서 우러나오는 저자의 통찰력과 회사 운영 시 중요한 것이 무엇인지 심층 있게 집필한 내공을 읽는 내내 느낄 수 있었다. 기업 경영에서 정량적인 평가가 정성적인 평가보다 앞선다고 생각했는데 결국 기업도 사람이 운영하는 것이라는 가치를 다시금 느낄 수 있는 시간이었다.


이건희 회장이 없어도 굴러가는 삼성 같은 회사가 좋은 회사라고 여겼었는데 결국 삼성도 사람이 이끄는 것일게다. 다양한 기업을 예로 들면서 성공 비결을 분석할 때마다 저자의 혜안에 감탄했다. 


넷플릭스가 1년에 3배의 속도로 성장하는 비결을 설명하면서 바람직한 인재상을 얘기한다. 넷플릭스 직원들은 성과와 책임만 완수하면 최고 수준의 자유를 누릴 수 있다고 한다. 인사고과, 출장비, 휴가, 근무시간 같은 가이드라인 없이 각자의 방식으로 일하고, 회사는 오직 '넷플릭스 이익에 부합하는 행동을 하라'는 지침만 준다는 것이다. 하지만 이는 직원들을 방치하거나 묵인하는 것이 아니라 큰 성과는 직원들의 자발적 협업에서 나온다는 이념을 실천하는 것이다. 


직원을 채용할 때 기술이나 경험뿐 아니라 개인의 성격까지 철저하게 분석하는데 이는 동료들과 협업해서 조직의 성과를 만들어내는 '성숙한 인간형'의 직원을 최고의 인재라고 평가하기 때문이다. 특히 넷플릭스는 직원들의 누구와 함께 일하느냐가 직장 생활 만족도에 큰 영향을 미친다는 점을 중시했다. 역량이 뛰어난 인재일수록 뛰어난 동료들과 일하고 싶은 욕구가 강하다는 것이다. 또한 우수한 인재들이 모여 있는 조직에서 일한다는 자부심은 그 어떤 물질적 보상보다 더 큰 만족감을 가져다준다고 얘기한다.


구글의 전 회장 에릭 슈미트(Eric Emerson Schmidt)가 '우수한 인재는 성과 창출뿐 아니라 또 다른 우수한 인력을 끌어들이는 역할을 한다'고 강조하며 'A급은 A급을 채용하고, B급은 B급뿐 아니라 C급과 D급까지 채용한다'고 얘기한 것도 같은 맥락이다. 기준을 낮추거나 실수로 B급을 채용한다면 회사에서는 B급, C급, D급들이 늘어날 것이라고 진단한다.


책을 내내 관통하는 메시지는 '회사 생활의 만족도를 높이는 가장 효과적인 방법으로 직원들이 우수한 동료들과 함께 일하고 있다는 자부심을 느끼게 만드는 것'이라고 말한다.


구글의 경우 신입사원 채용에 투입하는 비용이 다른 기업의 2배가 넘고, 반대로 직원 교육에 투입하는 비용은 10퍼센트가 채 되지 않는다고 한다. 문제 사원 한 명이 조직 전체에 얼마나 부정적인 영향을 미치는지를 잘 알고 있기 때문이다. 처음에 구글은 '좋은 인재만 모이면 좋은 팀이 된다'고 여겼다고 한다. 그러나 성공적인 조직문화에 대한 연구 결과 '어떤 팀원'인가보다 '팀원들이 어떻게 상호 작용하는가'가 성공을 좌우한다는 사실이 밝혀졌다. 가장 똑똑한 사람들만 모인 팀보다 상호 존중과 신뢰도가 높은 팀의 성취도가 더 높았다는 것이다.


피앤지(P&G)의 채용 시스템을 예로 들면서는 경력 사원 채용의 장점을 설명한다. 한국과 같은 신입사원 공채제도가 아예 없는 외국의 기업들은 대부분 경력사원을 채용하는데 경력사원의 경우 과거 직장 경력을 통해 업무 역량을 판단하기가 쉽고, 별도의 교육 없이 바로 해당 업무에 투입할 수 있기 때문이라고 한다. 따라서 계약직이나 인턴 외에 정규직으로 신입사원을 채용하는 경우는 아주 드문 경우라는 것이다. 


신입사원을 교육의 대상이 아니라 생산과 성과의 주체로 볼 필요가 있고 이렇게 하면 중간에 퇴사를 한다 하더라도 신입사원 채용 부담은 크게 줄어든다는 것이다. 그러면서 미국이나 유럽처럼 우리나라에서도 대졸 신입 사원 공채가 사라질 날이 머지 않았다고 진단한다.


애플의 스티브 잡스는 '혁신은 기업이 연구개발비로 얼마나 투자했는지와는 상관없다. IBM은 애플이 매킨토시를 개발하는데 투자한 금액보다 100배 더 많이 투자했지만 혁신을 이룰 수 없었다. 혁신은 얼마나 훌륭한 사람들이 많은지, 경영진이 그들의 능력을 어떻게 끌어내는지에 달려 있다'라고 말한다.


그러면서 넷플릭스의 경영 철학과 동일하게 '아무리 역량이 뛰어난 인재라도 기존 직원들과 융합하기 어렵다고 판단되면 채용하지 않고 오히려 역량이 조금 부족해도 조직원들과 잘 호흡하면서 충실하게 일하는 사람들을 높이 평가한다'라고 강조한다. 


이밖에도 일론머스크의 '면접 질문지' 활용이나 하이얼, 샤오미, 알리바바의 공통점과 뱅크오브아메리카, 모토로라, 제니스 같은 회사가 왜 몰락했는지 설명하는 것을 보면서 회사를 경영하는 '사장의 원칙'이 무엇인지 느낄 수 있었다.


회사를 운영하는 임원진에게는 필독서라는 생각이 든다.

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인재가 경영이다. 내용 평점5점   편집/디자인 평점5점 j*****s | 2019.02.25 | 추천0 | 댓글0 리뷰제목
  사장은 무엇을 해야하나 라는 문제는사장이 되어보지 못한 사람에게는 생각할가치도 없는 일인지도 모른다.그러나 최선을 다해 자신의 사업을 일으키 고자하는사장이라는 사람들은 끝없이 고민해야하는 문제이기도 하다. 그렇게 고민하다 보면 막상 아이템이라는 문제보다 인재의 운영과 채용이라는 문제를제일 힘들어 한다. 이 책은 인재를 운영하는 방식과인재의 채용과 동;
리뷰제목

 

 사장은 무엇을 해야하나 라는 문제는

사장이 되어보지 못한 사람에게는 생각할

가치도 없는 일인지도 모른다.

그러나 최선을 다해 자신의 사업을 일으키 고자하는

사장이라는 사람들은 끝없이 고민해야하는 문제

이기도 하다. 그렇게 고민하다 보면 막상 아이템

이라는 문제보다 인재의 운영과 채용이라는 문제를

제일 힘들어 한다. 이 책은 인재를 운영하는 방식과

인재의 채용과 동기부여를 위한 전반적인 인재에 

관한 이야기 이다.


 '아마존은 어떻게 사람을 뽑을까?'라는 장의 맨먼저

나오는 말이 귓속을 맴돈다. "완벽한 직원이 회사를

그만두는 것보다 잘못된 사람을 채용했을때의 부작용을

 감당하기가 더 힘들다." 정말 그런것 같다. 글로벌 

기업들은 이런 오류를 최대한 줄이기 위해 면접 과정과 

절차를 지속적으로 수정 보완하고 있다.

또, 페이스북의 CEO 마크 저크버그는 인스타그램의

창업자 '캐빈 시스트롬'을 영입하기 위해 인스타그램을

인수하여 페이스 북에 합류시켰다고 한다.

정말 얼마나 대단한 인물이기에 직원 13명에 수익이

전혀나지 않는 인스타그램을 10억 달러(1조원)에

인수하면서 서비스를 그대로 유지하는 한편 창업자를

비롯한 모든 인력을 수용하였을까?


 정말 천문학적인 비용을 들여서라도 인수해야하는

인재는 얼마나 일을 잘하길래하는 생각을 하면서

정말 '개부럽'지 않을 수 없다. 여기에 대한 나의 

궁금증은 책의 전부분에 걸쳐 설명되고 있다.

그렇지만 개인적으로 나는 이것이 대답이 되지 

않을까 싶다. 삼국지의 제갈량 같은 사람이라면

삼국을 통일하는 대업을 이루는데 결정적인 역할을

할 정도의 사람이라면 1조가 아니라 그이상을 주더라도

그 가치는 충분하리라 생각된다. 아마 캐빈 시스트롬도

 그런 부류라고 저커버그는 생각했을 듯 하다.


 사장의 역할 중 인재관리에 더 중요한 부분인 

배분에 관해서도 이 책은 논리적으로 설명하고 있다.

공정과 공평에 관한 이야기이다.

'같은 일을 하는 사람들에게 같은 보상을 하는 것은

공정이 아니라 공평이다. 공평은 어느 한쪽으로

치우치지 않고 고른 것을 뜻한다. 공평한 분배와

공정한 분배가 다르듯이, 역량과 성과에 따라 보상이

다른 것은 공정한 것이라는 인식을 심어주어야 한다.'

 항상 배분에 대해서 고민하는 사장이라는 사람들이

어떻게 나누고, 베풀어 동기유발의 중요한 요소인 

분배를 어떻게 해야할지 잘 정의내려주는 지표가 

아닌가 생각된다.


 이처럼 이책은 사장이 생각하고, 사장이 해야하는

인재관리에 모든 것을 이야기 하고 있다.

사업을 하는 사람이든 사업을 하려고 하는 사람이나

모두 읽어서 큰 도움을 얻기를 바란다.



  

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인사가 만사다 내용 평점4점   편집/디자인 평점4점 s***1 | 2019.02.17 | 추천0 | 댓글0 리뷰제목
인사가 만사다 1. ‘인사가 만사다’라는 이야기들을 많이 듣곤 한다. 개인적인 경험에 비춰보면 이런 이야기를 할 때는 뭔가 의도했던 대로 일이 진행되기 보다는 그렇지 못할 때 자주 들었다. 사람들이 모여서 어떤 목적을 갖고 일하는 ‘조직’이라면 적용이 가능한 이야기라는 생각이 든다. 이윤을 목적으로 하는 회사가 아니더라도, 대학시절 수업시간에 팀 프로젝트를 수행할;
리뷰제목

인사가 만사다

 

1. ‘인사가 만사다라는 이야기들을 많이 듣곤 한다. 개인적인 경험에 비춰보면 이런 이야기를 때는 뭔가 의도했던 대로 일이 진행되기 보다는 그렇지 못할 자주 들었다. 사람들이 모여서 어떤 목적을 갖고 일하는 조직이라면 적용이 가능한 이야기라는 생각이 든다. 이윤을 목적으로 하는 회사가 아니더라도, 대학시절 수업시간에 프로젝트를 수행할 조차 구성원들의 면면에 따라 학점이 달라지는 것을 모두들 경험했을 것이다.

2.
어떻게 하면 사람들을 관리해서 성과 거둘 있을까? 저자는 헤드헌팅 회사의 CEO 내가 가진 이런 궁금증에 몇가지 답을 제공한다. ‘사장의 원칙이라는 제목처럼 철저하게 경영자 관점의 인재경영이다. 조직의 구성원으로 살아가는 보통의 사람들에게는 조금은 살벌한 이야기일 수도 있고, 굳이 알고 싶지 않은 진실일 수도 있다는 생각이 들었다

3.
성공한 기업들이 인재경영 중요하게 여기는 이유들을 배울 있었다. 먼저, 역량이 없고 열의가 없는 직원을 내보내지 않으면 우수한 인재를 영입하기 어렵고, 영입해도 효과를 수가 없다고 말한다. 회사를 우수한 인재로 채우는 것은 보상과 복지수준을 높이고 근무환경을 개선하는 못지않게 직원들의 만족도를 높이는 방법이라고 말한다. 모두가 행복할 있는 조직 있으면 좋겠지만 현실은 그렇지 못한 같다.

4.
책에는 다양한 사례들이 등장하는데 구글, 애플의 인재에 대한 욕심과 일하는 방식은 너무도 유명한 이야기들이라 진부한 느낌이 들었다. 오히려 개인적으로는 독일의 전자전기 제조기업인 지멘스의 CEO 교체 사례가 새로웠다. 외부에서 영입한 CEO 성공적으로 개혁을 이끌지도 못하고, 퇴진하게 실패 사례를 통해 외부 영입이 성공하기 위한 필요충분 조건들에 대해 다시 생각해 있었다.

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