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승자의 안목

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: 멈춰야 할 때, 나아가야 할 때, 돌아봐야 할 때

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품목정보

품목정보
발행일 2019년 02월 15일
쪽수, 무게, 크기 304쪽 | 508g | 135*205*30mm
ISBN13 9791189183042
ISBN10 1189183048

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책소개 책소개 보이기/감추기

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저자 소개 (1명)

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누구든지 자리를 차지하면 그 자리에 걸맞은 자릿값을 해야 한다. 자리가 바뀌면 먼저 습관을 점검해야 한다. 당연히 새로운 자리에 맞게 습관을 바꿔야 한다. 부장으로 승진했는데 여전히 과장이나 차장이 할 일만 하고 있다면 얼마나 답답한 노릇인가. 기업 현장이나 관료사회에서는 실제 그런 사람들이 많다. 오죽하면 ‘ 주사 같은 장관, ‘ 대리 같은 사장’’, ‘계장 같은 행장’이라는 말이 나오겠는가. 사람은 자기 그릇만큼 성장하고 조직은 리더 그릇만큼 성장한다. ---p.7-8

이러한 덕목은 때에 따라 서로 상충될 수 있다. 결행을 하려다 보니 순리를 저버리는 상황이 도래할 수도 있고, 혁신을 하려다 보니 인덕이 마음에 걸릴 수도 있다. 그래서 어떤 것을 선택해야 더 큰 선을 얻을 수 있는지에 대한 안목이 필요하다. ‘ 승자의 덕목’이 아니라‘ 승자의 안목’을 가져야 하는 이유이기도 하다.. --- p.9

이럴 때일수록 자신의 자리에 걸맞는 자릿값을 하도록 노력해야 한다. 자릿값을 제대로 해야만 자리를 지킬 수 있다. 자릿값을 잘 하는 사람은 더 좋은 자리를 차지할 수 있다. 내가 원하는 자리가 무엇인지 다시 생각해봐야 한다. 그리고 원하는 자리를 위해 무엇을 준비해야 하는지 고민해야 한다. 힘들다고 주저앉아 버리면 패배자로 전락하고 만다. 내가 바라는 대로 미래를 창조해나갈 수 있도록 결단을 해야 한다. --- p.15

사람은 성장하면서 결단력의 차이에 따라 크게 두 가지 유형으로 굳어져간다. 리더형 인간과 참모형 인간이다. 인간형에 따라 찾아가는 자리도 달라진다. 리더형 인간은 미래에 펼쳐질 희망을 보지만 참모형 인간은 미래에 다가올 난관을 걱정하기 때문이다. 물론 모든 사람을 이분법적으로 리더형 인간과 참모형 인간으로 분류할 수는 없다. 하지만 어떤 습관을 가지느냐에 따라 성격이 달라지고 성격은 운명을 좌우하게 된다. 결단력이 강한 사람은 무슨 일을 하든지 리더로 부상할 것이다. 또 생각이 많고 치밀한 사람은 훌륭한 참모가 될 수 있다. 그래서 과감한 리더형 인간과 치밀한 참모형 인간이 손을 잡으면 큰일을 도모할 수 있다. --- p.26

구멍가게를 차리려고 해도 이유가 필요하다. 그것이 구멍가게의 명분이다. 단순히 돈을 벌기 위해 구멍가게를 차린다는 식은 곤란하다. ‘어쩔 수 없이 직장을 그만두게 돼 구멍가게를 차리는데 무슨 거창한 명분이 필요한가’라고 반문할 수도 있다. 하지만 왜 그 구멍가게가 그 자리에 존재해야 하는지에 대한 이유를 찾다보면 성공 여부를 어느 정도 가늠해볼 수 있다. 기업에서도 신규 사업을 시작할 때는 먼저 그 사업에 대한 가치를 따져야 한다. 단순히 돈을 좇는 장사가 아니라 사업을 하려면 그에 합당한 명분이 있어야 한다. --- p.32-33

이 일을 통해서 나는 다시 한 번 절대적인 선과 악은 존재하지 않는다는 사실을 깨닫게 되었다. 선과 악은 시대와 시간의 흐름에 따라 달라질 수 있다. 때로 선한 의지로 실행한 것이 결과적으로 악을 부를 수도 있는 것이다. 따라서 당장 악이라고 생각되더라도 미래의 선을 위해서라면 결단을 해야 한다. 적어도 리더라면 작은 선을 지키려다 큰 악을 부르는 것보다 큰 선을 위해서 작은 악을 저지르는 것이 더 낫다. 노아의 방주에 탑승하기 위해 선과 악이 파트너가 된 이상 서로를 잘 분별하는 지혜가 필요하다. 항상 “선량한 의도로 착수한 일이 사악한 결과를 빚기도 한다”는 경제학자 하이에크의 말을 명심할 필요가 있다. --- p.45-46

리더는 옳은 일을 하기 위해서 욕먹을 각오를 해야 한다. 욕먹는 것이 두려워 일을 하지 않는 것은 무책임한 처사다. 하지만 사욕을 채우기 위해 욕먹는 일은 결코 해서는 안 된다. 미래의 큰일을 위해 일시적인 비난을 무릅쓰고라도 일을 하라는 것이지 증오의 대상이 되라는 얘기는 결코 아니다. --- p.48

기득권을 포기하고 불확실한 미래에 자신을 던지는 일은 결코 쉽지 않다. 어떤 위치에 있든지 간에 그 자리가 제공하는 기득권이란 달콤한 것이다. 기득권을 포기했을 때 겪을 사회적 소외감과 불편함뿐만 아니라 수입의 안정성에 대한 불안감이 항상 발목을 붙잡는다. 직장인들은 그래서 옮겨갈 자리를 미리 확보하지 못하면 괴로움을 참아가며 기존 자리에 연연하게 되는 것이다. 껍질을 깨야 날 수 있다. 껍질을 보호막으로 삼아 안주하면 절대로 날개를 달 수 없다. 껍질 속에 갇혀 서서히 죽어가는 애벌레의 신세를 면하기 위해서는 설령 껍질을 깨고 나가 잘못되는 한이 있더라도 시도를 해야 한다. --- p.53-54

대세를 파악할 때 경계해야 하는 것은 자신이 유리하다는 어설픈 낙관이다. 상황을 정확하게 파악하지 않고 아전인수(我田引水) 식으로 받아들여서는 곤란하다. 또 눈앞의 작은 승리를 위해 더 큰 승리를 놓치는 우를 범하는 것도 경계해야 한다. 작은 이익을 위한 꼼수를 버리고 명분을 가질 때 대세의 흐름을 탈 수 있다. 사업은 천운이 있어야 한다고 이야기한다. 타이밍을 잘 맞출 때 천운이 찾아오는 것인지도 모른다. --- p.77

경영을 하다보면 전장의 장수처럼 비장한 승부수를 둬야 할 때가 많이 생긴다. 큰일을 앞두고는 송양지인(宋襄之仁)과 교병필패(驕兵必敗)를 되새겨볼 필요가 있다. 어리석은 명분이나 쓸데없는 동정심에 사로잡혀 스스로를 망쳐서는 안 된다. 불필요한 동정심이나 우유부단한 판단은 대세를 그르치게 된다. 또한 지나친 자신감은 교만을 불러일으킨다. 리더의 교만은 구성원 전체의 교만을 야기시켜 결국 승부를 어렵게 만든다. --- p.83

일을 하다 조금 힘들다고 중도에 포기하는 것을 무엇보다 경계해야 한다. 중도에 포기하면 그동안의 노력이 물거품이 될 뿐 아니라 성공의 기회마저 잃고 만다. 물론 도저히 안 되는 일을 붙잡고 있을 필요는 없다. 그래서 일은 시작도 중요하지만 마무리가 더 중요하다. 어렵고 힘들 때면 기호지세(騎虎之勢)를 다시 생각해볼 필요가 있다. --- p.86

일이 잘 안 풀릴수록 긍정적인 생각을 가져야 한다. 세상일은 내가 마음먹기에 달려 있다. 아침에 일어나 억지로라도 웃어야 한다. 그리고 오늘은 일이 잘 풀릴 것이라는 생각을 떠올려야 한다. 아침에 일어나 거울을 보며 미소를 지어보자. 그리고 “나는 할 수 있다. 나는 복이 많다”라고 외쳐라. 샤워를 하는 동안 계속 반복해서 되뇌어보자. 마음을 괴롭히는 불안이 떨어져나갈 것이다. --- p.97

일이 잘되지 않는 데는 그만한 이유가 있다. 그 이유를 정확하게 찾지 않고 엉뚱한 데서 해결하려고 하는 경우가 많다. 일이 막히면 작은 것부터 되돌아보아야 한다. 고객이 이유도 없이 줄어들면 ‘ 사나운 개’가 무엇인지를 살펴보아야 한다. 사나운 개는 서빙을 하는 직원일 수도 있고 매장의 청결 상태일 수도 있고 상품의 포장일 수도 있다. 고객을 불편하거나 불쾌하게 만들고 있는 사나운 개를 찾아야 한다.. --- p.109

모든 일은 사람이 하는 것이다. 물론 대단한 인재만 필요한 것이 아니다. 의기투합을 할 수 있으면 받아들여야 한다. 상대의 실력과 의지를 파악할 수 있다면 그 사람의 재능을 살려 일을 같이 할 수 있다. 능력보다 의지가 중요하다. 바람이 불고 파도가 쳐도 함께하겠다는 사람이면 된다. 낭중지추(囊中之錐)라는 고사성어를 생각해보자. 낭중지추는 뛰어난 인물은 어디에 있건 그 존재가 확연히 드러난다는 뜻이다. 하지만 아무리 낭중지추라 하더라도 인재를 알아보는 눈이 없으면 그를 기용할 수가 없다. --- p.114

누구든지 부하나 후배로부터 존경받기를 원한다. 그러나 존경받고자 하면 먼저 그를 존중해야 한다. 그를 배려하고 그에게 감동을 줘야 한다. 특히 부하나 후배가 어려운 일에 처했을 때 마음을 담아 위로하고 격려하는 자세가 필요하다.. --- p.122

리더는 스스로 엄격한 도덕적 가치를 지니고 있어야 한다. 행동거지도 타의 모범이 되도록 해야 한다. 나는 ‘ 바담풍’ 해도 너는 ‘ 바람풍’ 해라 한다면 제대로 따를 수 없다. 내가 하면 ‘ 로맨스’, 네가 하면 ‘ 스캔들’이라고 하면 누가 신뢰하겠는가. --- p.125

스스로를 과시하려는 독선형 리더들은 남을 이겨야 직성이 풀리고 자신이 결론을 내야 하는 사람이다. 또한 자신의 생각에 모두를 굴복시켜야 하고 주목 받지 못하면 못 견디는 사람이다. 모든 사람과 모든 것을 비교하는 사람이다. 배려가 없는 불쌍한 사람이다. 독선형 리더의 행동은 부하직원의 상처를 어루만지는 것이 아니라 상처의 아픔을 증폭시킨다. 고통을 인내할 수 있는 꿈을 심어주는 것이 아니라 꿈을 잃게 하여 고통에 빠지도록 한다. --- p.132

리더는 괴롭겠지만 악마의 변호인(devil’s advocate)을 두어야 한다. 악마의 변호인은 중세 때 교황청에서 성인을 추서할 때 그 사람의 그릇된 행적을 조사해 보고하는 신부들을 지칭하는 말이다. 이들은 추서할 후보자가 생전에 가톨릭 계율을 위반한 적이 있는지, 신에 대한 불경스런 일을 한 적이 있는지, 부도덕한 행위를 한 적이 있는지 등을 집중적으로 조사해 교황청에 보고했다.오늘날 악마의 변호인은 주로 강력한 반대의견을 제시해 다수의 의견을 흔드는 사람으로 통한다. 다수 의견이 반드시 옳고 합리적일 수 없다는 점에서 이들의 존재는 집단이나 사회가 건강하게 유지되는 데 필수적이다. 리더는 악마의 변호인들로 하여금 자신의 귀를 괴롭히게 만들어야 한다. 리더는 듣기 좋은 말만 들으려고 해서는 안 된다. 리더의 듣는 힘이 그릇의 크기를 결정한다. --- p.141

부하직원이 제대로 일을 하지 못할 것이라는 불신도 권한 위임을 가로막는 요소다. 나도 하기 어려운 일을 그가 잘해낼 수 있을까 하는 의심이 앞선다. 이것은 괜한 걱정이다. 두려워할 필요 없다. 직원들에게는 충분한 능력이 있다. 모든 정보를 직원들과 공유하라. 그리고 믿고 맡기면 된다. 모두 알아서 잘 처리할 것이다. 이런 걱정을 떨쳐버리지 못하면 ‘ 대리급 CEO’ 또는 ‘ 주사급 장관’이라는 말을 듣게 된다. 자신이 리더로서 해야 할 큰일은 챙기지 못하고 부하직원들이 할 수 있는 자질구레한 일에 일일이 간섭하는 꼴이 된다. --- p.148-149

인재에 대한 보상이 제때 이루어지지 않으면 인재는 떠나가게 된다. 그리고 새로운 인재도 합류하기를 주저할 수밖에 없다. 특히 임원에 대한 보상은 직원들의 본보기가 되기 때문에 제대로 이루어져야 한다. ‘ 나도 열심히 해서 임원이 되어 저런 대우를 받아야지’ 하는 생각이 들게 해야 한다. 임원이 되어도 별 볼일 없다는 인식을 갖게 하면 안 된다. 보상은 낮은데 일만 힘들어진다면 누가 임원이 되려고 노력하겠는가. 인재를 얻으려면 그에 걸맞게 대접을 해야 한다. --- p.155-156

직장은 삶의 터전이다. 생애의 많은 시간을 직장에서 보낸다. 직장인은 직장에서 행복과 보람을 찾아야 한다. 우리는 행복한 기업에서 일할 수 있는 권리가 있다. 직장이 오너나 상사의 기분풀이 장소가 되어서는 안 된다. 기업은 그들만의 전유물이 아니다. 행복한 기업 만들기를 위해서는 호통을 규제할 수 있는 장치를 마련해야 한다. 상사가 호통을 치든 말든 그것은 그의 개인적인 문제라고 치부해서는 곤란하다. 호통이 그 사람의 인격과 리더십에 해당되는 것이라고 생각할 수만은 없다. 호통에 중독된 상사는 마약중독자와 다를 바 없다. 그가 호통으로 유발하는 사회적 폐해는 이루 말할 수가 없다. --- p.173

변덕이 심한 리더는 조직을 어렵게 만든다. 구성원들에게 불안감을 주고 지나치게 눈치를 보게 한다. 구성원들은 리더의 복심을 읽는 데 많은 시간을 허비한다. 리더의 화를 피하려고 안간힘을 쓰게 된다. 리더가 좋아하는 안전한 아이디어만 내놓게 된다. 그래서 리더는 예측 가능해야 한다. 리더가 일관성을 갖추면 사람들은 언제 어떻게 해야 하는지 가늠할 수 있다. 행동의 일관성은 또 구성원들에게 안정감을 심어준다. 리더가 한결같은 행동을 할 때 신뢰를 얻게 된다.. --- p.182

프랑스의 작가 생텍쥐베리는 비전 공유의 중요성에 대해 이렇게 말했다. “만일 당신이 배를 만들고 싶으면, 사람들을 불러 모아 목재를 가져오게 하거나 일을 지시하거나 일감을 나눠주거나 하지 마라. 대신 그들에게 저 넓고 끝없는 바다에 대한 동경심을 키워주어라.” 똑같은 일을 해도 마지못해서 하는 경우와 의욕적으로 하는 경우는 큰 차이가 있다. 비전 공유의 힘은 회사에 강한 활력을 불어넣는다. 회사가 하나의 지고한 목표를 세우고 경영진이 강한 의지를 갖고 그것을 달성하기 위해 최선을 다한다는 사실을 모든 직원들이 잘 알고 있을 때 신명나게 일하고 싶은 회사 분위기가 만들어진다. 회사의 사기가 충천하는 것이다. --- p.191-192

한 개인의 무절제한 욕심은 자신의 화로 끝날 수도 있지만 리더의 경우는 다르다. 그가 이끄는 조직을 몽땅 파멸시킬 수 있다. 작은 조직을 이끄는 리더나 기업을 경영하는 경영자나 국가를 이끄는 지도자나 항시 절제의 덕을 명심해야 한다. --- p.208

2인자를 두는 것은 사장은 물론 팀장에 이르기까지 리더라면 누구에게나 해당되는 일이다. 아예 사장부터 말단 직원에 이르기까지 2인자(vice)를 지정하여 업무를 맡도록 하는 바이스 제도를 도입하는 것도 좋은 방법이다. --- p.218-219

국가든 기업이든 개인이든 항시 변화의 모멘텀(momentum)을 만들어야 한다. 상황을 한 번씩 정리하고 넘어가야 한다. 기름기도 빼고 불필요한 것은 정리해야 한다. 타성에 젖은 일처리는 발전을 가져올 수 없기 때문이다. 새로운 비전과 미래를 위해 보강할 것은 과감히 받아들여야 한다. 물론 여기에는 고통이 수반될 수밖에 없다. 하지만 변화와 발전을 위해 관습과 습관을 바꾸는 노력은 정말 의미 있는 일이다. --- p.235-236

사람이라면 누구나 실수하기 마련이다. 실수를 무조건 질책하고 징계하기보다는 감싸주고 격려함으로써 만회할 기회를 줄 수는 없는 것인가. 오너의 변덕과 불신이 임직원의 사소한 실수를 처단하는 덫과 같은 것이 되어서는 안 된다. 경영자들은 일벌백계보다 절영지회의 아량을 베풀어야 한다. 그것이 사람을 존중하는 경영의 기본이다. 아량을 베풀 때 진정한 충심을 얻을 수 있다. 임직원을 수단으로 보지 않고 존중한다면 절영지회의 기업경영이 가능할 것이다. --- p.267

불교의 핵심 사상 중에 자리이타(自利利他)라는 말이 있다. 남을 먼저 이롭게 하면 그 이로움이 결국은 나에게 득이 된다는 뜻이다. 집착을 버리면 새로운 세상이 열릴 것이다. 나눔의 세상이다. 공생의 세상이다. 사람이 돈으로 보이지 않고 진정한 인격체로 보이는 세상이다. 먼저 신뢰를 쌓으면 후에 성공하게 되는 세상이다. 선의후리(先義後利)라는 고사성어가 있다. 먼저 의(義)를 따르고 나서 이익을 생각한다는 뜻이다. 집착을 버리고 나눔을 실천하는 사람이 진정한 리더다. --- p.298

미래형 명군은 어떤 모습일까? 구성원을 행복하게 하는 리더일 것이다. 승자로서 독식을 하려는 생각을 버리고 나눔을 실천하는 지도자가 되어야 한다. 경영자도 직원이 행복해야 기업이 지속성장을 할 수 있다는 안목을 가져야 한다. 직원이 행복하려면 가치와 비전과 결실을 공유하는 시스템을 구축해야 한다. 기업에 최고행복책임자(CHO, Chief Happiness Officer)나 전문코치를 두는 것도 고려해 볼 만하다.
--- p.303

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