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리더의 길

리더의 길

: 조직의 운명을 좌우하는 리더의 定道

신제구 | 책비 | 2019년 07월 01일   저자/출판사 더보기/감추기
리뷰 총점10.0 리뷰 5건 | 판매지수 114
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품목정보

품목정보
발행일 2019년 07월 01일
쪽수, 무게, 크기 288쪽 | 464g | 145*205*22mm
ISBN13 9791187400479
ISBN10 1187400475

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책소개 책소개 보이기/감추기

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저자 소개 (1명)

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실적에 얽매인 리더는 본인의 의지와 상관없이, 부하 직원에게 거친 감정을 여과 없이 표출하기 쉽다. 예전엔 실적을 올리기 위한 리더의 질책을 부하 직원들이 마땅히 참아야 하는 것으로 인식했다. 그러나 요새는 합리적이지 않은 갑질 질책에 저항하는 부하 직원이 훨씬 많다. 리더 입장에서는 일을 하다가 불가피하게 부하 직원을 탓하거나 책임을 묻는 것이라 생각했던 상황인데, 갑자기 부하 직원이 지나치게 저항을 하면 당황스러울 수밖에 없다.
--- 본문 중에서

그런데 사실, ‘나쁜 리더’보다 더 나쁜 리더가 있다. 바로 ‘나빠진 리더’다. 초심을 상실하고 변질된 리더십은 직원을 더욱 혼란스럽게 만든다. 원래부터 나쁜 리더십만 펼친 리더는 직원들이 항상 경계하다 보니, 잘못된 상황이 오지 않도록 미리 주의할 수 있다. 하지만 나빠진 리더는 직원들이 이러한 경계심이 없을 때 마주하게 되어, 더 실망을 느끼고 돌이킬 수 없는 배신감에 빠지게 만든다. 조직이 부여한 권한으로 잘해보겠다고 약속했던 리더가 사익에 눈이 멀어 서서히 타락하면, 그 나빠지는 과정에 직원들도 익숙해지고 길들여진다. 나빠진 리더십에 오염되는 것이다. 더욱 안타까운 사실은, 나빠진 리더는 한번 변질되고 나면 절대로 회복할 수 없다는 점이다.
--- 본문 중에서

직급이 조직에 있을 때 필요한 품위라면, 직능은 조직에 있거나 혹은 조직을 떠났을 때 필요한 품위다. 직급이 체면이라면 직능은 경쟁력인 셈이다. 따라서 인사 적체를 해소하기 위해 리더는 직급의 변화에만 집중할 것이 아니라 직원들의 직능을 더 꼼꼼히 살펴야 한다. 직원이 무엇을 할 줄 아는지 파악해 어떻게 일을 분배할지 고민하고, 직원 개인의 경쟁력을 키워 조직에 있을 때는 성과를 창출하고 조직을 떠나서는 홀로 설 수 있도록 적극 지원해야 한다.
--- 본문 중에서

요즘처럼 조직의 변화가 급격하고 빈번하게 발생하는 시기에는 리더가 먼저 흔들리는 경우가 많다. 흔들린 리더의 불안한 감정은 공격적이고 습관적인 가십으로 표출될 가능성이 크다. 리더의 습관적인 가십은 품위도 없지만 직원들에게는 그야말로 소음에 지나지 않는다. 그리고 요즘은 직원들을 압박하기 위해 협박에 가까운 가십을 쏟아내거나 확실하지도 않은 정보를 여과 없이 과시하여 혼란을 자극하는 리더도 있다. 특정 조직이나 인물을 편애하면서 그것이 조직의 의도인 양 포장하는 가십을 생성하는 리더도 종종 있다. 이런 가십은 직원들의 관심은 끌어낼 수 있겠지만 존경받을 만한 일은 결코 아니다.
--- 본문 중에서

그러나 이런 현실을 부정하려는 리더들이 존재한다. 그들에게 지금 이 상황은 딜레마다. 리더로서 권위는 지키고 싶은데, 직원들은 이를 권위주의로 해석하지 않았으면 한다. 어떻게 해야 할까? 충성하지 않는 직원들에게 충성까지는 아닐지라도 목표만큼은 달성해달라고 애원해야 할까?
그렇다. 그래야 한다. 이미 상전은 역전되었다. 이 점을 받아들이지 않으면 리더는 고통스러워진다. 직원들은 리더와 달리 저항하는 방식이 영리하다. 출근은 한다. 일도 한다. 그것도 할 일만 한다. 더는 하지 않는다. 충성도 없다. 목마른 사람이 우물 판다고, 결국 리더가 변해야 한다. 직원들이 바뀌었으니 리더도 바뀌어야 한다. 갈등이 많은 조직은 이러한 변화를 거부한 조직이다. 현실을 외면한 대가를 리더만 감당할 수는 없지 않은가? 리더의 생각을 역전시켜야 상전의 역전을 견딜 수 있다.
--- 본문 중에서

리더는 새로운 도전을 할 때 과거의 성공에 막연히 낙관하지 말고, 현실적 상황을 직시하며 진실을 끝없이 의심해야 한다. 이와 같이 큰 성공을 이루기 위해 사전에 작은 실험을 하는 것을 전문 기고가 피터 심스Peter Sims는 ‘리틀 벳little bets’, 즉 작은 도박이라고 표현했다. 큰일을 도모하기 전에 작은 실험을 하여 안정된 선택을 하는 것이 성공의 조건이라는 것이다.
물론 리틀 벳을 실행하는 건 쉬운 일이 아니다. 마음이 급해지면 절차를 쉽게 생략하기 때문이다. 성공에 대한 간절함은 때론 집착으로 변질된다. 따라서 리틀 벳을 실천코자 한다면 리더의 의지에만 의존하기보다 사전 실험을 반드시 하도록 제도화하는 과정이 중요하다.
--- 본문 중에서

혁신은 인내가 필요하다. 비용과 함께 시간도 많이 든다. 또한 근본적인 혁신일수록 조직의 구조와 전략 그리고 문화의 변화를 수반하기 때문에, 도입은 빨라도 효과는 더디게 나타난다. 따라서 혁신을 전담하는 부서가 보장되어 있어야 한다. 지속적으로 혁신을 추진하고 점검하며, 도입 후 나타나는 문제를 보완하는 작업까지 실행할 전담 부서는 필수이다. 그리고 이 혁신 전담 부서는 반드시 공식적인 부서로서의 의무와 가치, 권한을 부여해야 한다. 주인이 있는 기업은 혁신의 의도와 방향, 강도가 변하는 게 문제이고 공기업과 같이 주인이 없는 기업은 혁신을 주문한 최고경영자의 신상에 변화가 생기는 게 문제가 된다. 갑자기 혁신이 중단될 수도 있기 때문이다. 이러한 경우가 발생하면 직원들은 이루 말로 다할 수 없는 피로감을 느끼며, 양치기 소년의 거짓말을 믿지 않는 마을 사람들처럼 소득 없는 혁신에 내성이 생기게 된다. 따라서 진정한 혁신의 성공은 조직의 지배 구조의 변화나 여러 변수에도 명확한 혁신의 방향과 효과를 책임질 전담 부서를 만들고, 그 부서에 힘을 실어주어야 보장된다.
--- 본문 중에서

둘째, 민첩한 리더가 되기 위한 실행 전략은 개인적 혜택의 강조다. 리더야말로 조직과 직원 사이에 끼여 가장 힘든 역할을 수행 중이다. 조직의 명령을 전달만 하거나 리더가 먼저 조직에 대한 불만을 토로한다면 리더가 설 자리는 없다. 게다가 직원들은 본인에게 이득이있어야 민첩해지고자 마음을 먹는다. 이득이 없으면 ‘민첩’이라는 말만 봐도 조직을 위해 죽어라 일하라는 소리냐 생각할 수 있다. 천천히 하라고 해도 짜증 날 판인데, 민첩하게 움직이라 다그치기까지 하니 화가 날 수밖에 없다. 심지어 이제는 단축 근무제까지 시행 중이다. 한정된 시간 안에 일을 다 마치라고 하면 직원들이 엇나가는 건 자명한 일이다. 괜히 리더가 공공의 적이 될 수도 있다. 어떻게 해야 할까?
우선은 리더가 업무를 명확히 장악하고 있어야 한다. 리더가 실무를 알아야 업무 분장을 제대로 할 수 있다. 업무 분장만 잘해도 성과는 물론 직원들의 불만을 줄이는 효과가 있다. 다음으로는 일이 주는 ‘개인적인 혜택’을 반드시 이해시켜야 한다. 조직을 떠나면 조직에 머물던 시간만큼 홀로 경제적 활동을 해야 하는 세상이다. 이런 현실을 직원들에게 이해시켜, 조직에 있을 때 전문가로 거듭나야 함을 진정성 있게 격려하라. 개인의 성장을 앞당기는 방법은 일하는 방식의 변화에 있으며, 이 변화 중 하나가 동일한 시간에 얼마나 민첩하게 움직여 더 많은 지식·정보·경험을 체득하느냐이다. 이 점을 직원들에게 충분히 강조해야 한다.
--- 본문 중에서

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