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그 회사는 직원을 설레게 한다

그 회사는 직원을 설레게 한다

: 직원을 모험가로 만드는 두뇌 속 탐색 시스템의 비밀

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품목정보

품목정보
발행일 2020년 01월 31일
쪽수, 무게, 크기 248쪽 | 452g | 145*225*15mm
ISBN13 9791190123778
ISBN10 1190123770

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책소개 책소개 보이기/감추기

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기업은 혁신하는 직원을 간절히 필요로 한다
산업혁명 동안 노동자들의 탐색 시스템 억제는 의도적으로 이루어졌다. 과학적 관리는 노동자들이 지시받은 업무만 하도록 만들어주므로 이성적이고 효율적이라는 평가를 받았다.
지금은 상황이 다르다. 기업들은 그 어느 때보다 숨 가쁜 변화와 경쟁에 당면했고 변화 속도는 해마다 빨라진다. 기업은 혁신하는 직원들을 간절히 필요로 한다. 고객이 무엇을 원하는지 꿰뚫어 보는 직원, 리더보다 기술을 더 잘 활용하여 업무에 접목하는 직원, 창의성과 열정을 바탕으로 적응하고 성장하는 직원이 필요하다. 이를 위해서는 직원들의 탐색 시스템을 활성화해야 한다. (중략)
이를 위해 기업 구조를 완전히 뒤바꿔야 하는 것은 아니다. 살짝, 하지만 결정적으로 쿡 찌르는 리더의 개입만으로도 직원들의 탐색 시스템이 활성화되어 각자의 강점을 살리면서 실험하고 목적의식을 갖는 결과가 나타난다. --- p.14~15

기대심리가 열정으로 연결되는 과정
새로운 시도를 하고 싶고 주변 환경에 대해 가능한 한 많은 것을 배우고 싶을 때 탐색 시스템이 작동한다. 의외의 것을 발견했을 때 혹은 새로운 무언가를 기대할 때 이런 일이 일어난다. 그리고 그 결과 도파민이 폭발적으로 분비되어 즐거움과 아찔한 긴장을 경험한다. 도파민은 시간에 대한 인식도 관장하기 때문에 우리는 마구 흘러가는 시간이 마치 정지된 양 평소와 다르게 느낀다. 탐색 시스템이 활성화될 때 우리는 관심, 호기심, 탐구심, 그리고 더 나아가 복잡한 피질의 존재 덕분에 고차원적 의미 추구까지 경험한다.
이 긍정적이고 활기찬 기대심리는 결국 열정으로 연결된다. 펜실베이니아대학교 심리학 교수인 마틴 셀리그만은 열정이 흥분과 기대, 에너지에 찬 삶을 살도록 이끈다고 했다. 열정을 느낄 때 우리는 삶과 일을 모험으로 여긴다. 그리고 새로운 상황과 변화에 대해 불안과 두려움 대신 기대와 흥분으로 접근한다. --- p.29~30

자기 강점을 매일 사용하는 직원들의 회사
사회가 인스타그램, 페이스북 등에 얼마나 중독된 상태인지 보면 자기표현이 얼마나 매력적이고 재미있는 활동인지 알 수 있다. 이미 수천 년 전부터 철학자들은 인간이 자기 본모습을 남들에게 보여주고 싶은 내적 충동을 가졌다고 말해왔다. 인간으로서 우리는 진정한 자아를 인정받고 싶어 한다. (중략)
이 때문에 나는 직원들의 자기표현 무대를 자처하는 기업들이 크게 성공하게 될 것이라 믿는다. 기업이 제대로만 한다면 직장은 직원들이 원하는 장소가 될 것이다. 조직 내의 자기표현은 직원들의 탐색 시스템을 활성화시켜 최고의 강점을 직장에 쏟아부으려는 열정과 내적 동기부여를 낳는다. 그렇다고 한 직장에서 영원히 일하겠다는 생각은 비현실적이다. 직원들은 자기 커리어를 ‘사다리보다는 정글짐과 비슷한 일련의 직무 여행’으로 바라볼 필요가 있다. --- p.102~103

구글은 왜 ‘20퍼센트 시간’ 정책을 포기했을까?
20퍼센트 정책을 포기한 구글의 결정을 비난하기는 쉽다. 직원들의 탐색 시스템을 가로막은 근시안적 조치였다고 말이다. 20퍼센트 정책이 검증된 혁신을 여럿 낳았다는 점을 고려하면 더욱 그렇다. 하지만 균형을 기억해야 한다. 자유는 조직이 필요로 하는 틀 안에 위치해야 한다. 20퍼센트의 시간은 엔지니어 100명 규모일 때, 몇 개월마다 멋진 아이디어가 등장해 다른 직원들 마음을 사로잡는 상황일 때 적절한 비율이었다. (중략)
자유와 틀 사이의 긴장감은 양방향으로 매우 실제적이다. 대부분의 대기업은 틀이 너무 강력하고 자유는 너무 적은 극단에 위치한 상태지만 20퍼센트는 너무 큰 자유다. 틀이 강철 감옥이 되지 않을 정도의 충분한 자유, 직원들이 실험하고 학습할 수 있다고 느낄 만한 자유가 필요하다. --- p.148~149

직원은 섬기는 리더에게 최고의 성과를 보여준다
나는 확실성, 결단력, 위계서열을 바탕으로 한 관료주의적 리더십이 유해하다고 주장한다. 직원들의 두려움 시스템을 작동시키고 긍정적 감정을 차단하며 실험과 학습 충동을 억누르기 때문이다. 권력을 얻은 리더는 상대를 아이디어와 감정을 지닌 지적 인간이 아닌, 자기 목적을 위한 수단으로 바라보게 되는 탓에 이러한 ‘임원병病’을 흔히 드러낸다. 조직 생활에서 권력은 오만함과 자기중심성으로 드러나고 임원들은 권력을 사용해 직원들을 위협하면서 복종하게 만드는 일이 너무도 많다. (중략)
섬기는 리더는 다른 이들이 새로운 아이디어를 실험하고 최대의 잠재력을 발현하게끔 돕는다. 이렇게 되는 이유는 섬기는 리더들이 성장의 방식을 앞장서 보여주기 때문이다. 섬기는 리더들은 학습과 실험의 중요성을 그저 말로 떠드는 대신 발전의 방법을 몸으로 보여준다. 실수와 한계를 인정함으로써, 듣고 관찰하고 행동으로 학습하는 데 개방적인 모습을 보임으로써 말이다. --- p.162~164

리더의 가장 중요한 책무에 관하여
아무도 입 밖으로 꺼내 말하지 않지만 사실 리더는 종교 지도자와 비슷한 책무를 갖는다. 사람들이 자기 일과 삶에 대해 느끼는 목적에 직접적인 영향을 미치는 존재이기 때문이다. 그리고 이런 면에서 리더는 의사와도 비슷하다. 목적의식은 건강과 수명에 직접적으로 관련되니 말이다.
깨어 있는 시간의 대부분을 보내는 직장에서 사람들이 의미를 찾을 수 있도록 도와 건강하게 살게끔 한다는 역할을 받아들일 때 우리 자신의 삶에도 더 큰 의미와 건강이 찾아올 것이다. 혹은 최소한 우리 자신에게 해줄 이야기는 마련될 것이다.
--- p.219~220

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