이 장에서는 우리가 관찰한 내용과 도구, 그리고 불안 관리의 연관성을 살펴본다. 우리는 관계적 아이디어와 시스템적 아이디어를 모두 활용하여, 팀코칭에 대해 더 역동적이고 관계적-시스템적 관점relational-systemic view을 취하는 핵심 전제를 개발하여, 새로운 ‘지금-여기’에서 팀과 함께 일할 수 있도록 한다. 다양한 분야에서 일어나고 있는 팀코칭의 진화를 더 넓은 ‘관계적 전환relational turn’의 일부로 간주한다.
--- p.26

게슈탈트 지향적 팀코치로서 우리는 팀과 작업하면서 현재 순간에 실시간으로 일어나는 일을 모델링하고 탐구하며 그들이 알아차림을 개발하도록 돕는다. 이는 팀 자체의 성찰적 실천을 개발하는데 도움이 되며 시간이 지나면 지원된 팀코칭 환경에서 팀원들은 자신과 팀 전체의 경험을 더 잘 알아차리게 된다.
--- p.56

시스템적 생각과 가족 및 팀 작업의 핵심 전제 중 하나는 개인이 ‘문제’로 간주되어 ‘고쳐야 할 대상’이 되는 것에 초점을 맞추기보다는 사람들 간의 상호작용 패턴을 탐구하고 이에 대한 알아차림을 높이는 데 중점을 두는 것이다.
--- p.86

팀에 대한 순환적 관점, 시스템 가설 설정 훈련, 순환적 및 반성적 질문의 사용은 팀코치가 작업에서 활용할 수 있는 다양한 아이디어와 개념, 접근 방식을 풍부하게 해준다. 관계 중심-시스템적 접근 방식에 따라 팀 내 문제와 과제 구성에 대한 특정 관점을 채택하도록 요구하며 개입할 수 있는 도구를 제공한다.
--- p.108

정신역동적 관점을 가진 코치의 역할은 팀이 경계를 넘어 더 넓은 시스템에 참여하는 방식과 그 역동이 더 넓은 시스템에서 역할을 수행하는 능력에 어떻게 도움이 되고 방해가 되는지 인식하도록 돕는 것이다. 다시 말해, 팀이 목표를 달성하기 위해 어떻게 협력하는지 성찰해야 한다. 이를 위해 코치는 팀의 경계에 서서 팀의 업무에 지나치게 관여하지 않고 일어나는 일의 의식적, 무의식적 의미에 귀를 기울여야 한다.
--- p.125

조직 스크립트에 영향을 미치는 팀 문화의 또 다른 차원은 팀의 주요 과업인 고객 집단이나 제품이 미치는 미묘한 영향이다(Obholzer & Zagier Roberts, 1994 참조). 팀에서 예상치 못한 역동 관계에 직면했을 때 한 발 물러서서 조직이 하는 일의 본질을 잠시 되돌아보는 일은 언제나 흥미롭고 가치 있고 재미있다.
--- p.162

미래에 초점을 맞추면 팀이 현재에 할 수 있는 중요한 성찰적 작업, 즉 팀 자체와 현재 직면한 압박에 대한 인식과 이해를 높이는 데 어느 정도 방해가 된다. 관계적 관점에서 볼 때 지금-여기에 없다면 산만하고 가식적인 형태의 코칭이며, 현재 순간에 관련된 대화가 아닌 사변적인 대화를 포함하는 것이 코칭이라고 주장 할 수 있다. 미래에 영향을 미칠 수 있는 팀코칭의 힘과 미래를 현실로 끌어들이려는 시도로 인해 팀코칭이 완파될 수 있는 취약한 능력 사이에 역설paradox이 발생한다.
--- p.196

리더십 팀코칭 작업과 일반적인 코칭, 조직개발OD 작업의 핵심 과제 가운데 하나는 해야 할 작업이 무엇인지 ‘결정하기’이다. 초기 계약 단계에서 팀원들이 문제나 우려 사항(실제로는 우려 사항은 여러 가지이고 서로 상충될 수 있다!)을 명확하게 표현하면서, 마치 ‘문제’가 이미 명확하게 이해되었고 코칭 작업은 이 문제에 대한 해결책인 양 프레임 을 짜는 경우가 있다. 그렇지만 코치에게 무슨 일이 일어나고 있고 무엇에 주의가 필요한지 발견하는 일은 계약의 일부이자 탐구 과제의 일 부이다. 동시에 핵심 작업 가운데 하나는 진행 중인 ‘프로세스’이다.
--- p.255

팀코칭은 실습과 경험으로 연마되는 기술이다. 우리가 고객과 함께 회 의실(그리고 점점 더 가상공간)에서 하는 작업은 이론에 대한 우리의 신념(변화가 일어난다고 생각하는 방식), 개인적인 경험(집단과 팀, 조직과 함께 일한 공식적, 비공식적 지식과 시간), 순간적인 판단(언제 무엇을 할지 결정하는 방식)을 반영하는 기술이다.
--- p.287

최고위 팀코치는 크고 강력한 팀에 대항하는 소수이기 때문에, 최고위 팀이 코치 자신을 비판적으로 관여하고 지원하는 외부인으로 필요하다는 깊은 신뢰를 얻도록 노력해야 한다. 내가 주장했듯이, 최고위 팀은 외부의 관찰과 도전(‘상향 피드백’) 없이는 제대로 기능할 수 없다. 조직의 더 큰 과제에 대한 다양한 견해가 조직의 다른 계층에서 위로 스며들면 가장 좋겠지만, 현실적으로 (대부분의 대규모 조직에서는) 그러한 견해가 부족한 실정이다.
--- p.336

팀 내에서 ‘형평성equity, 다양성diversity, 포용성inclusion’(EDI)에 대한 질문의 의미와 중요성은 팀원들의 삶의 경험, 사회적 차이를 이해하는 방식과 조직 및 더 넓은 시스템 맥락에서 대응하는 방식 등 수많은 요인에 따라 달라질 수 있다.
--- p.344

요약하자면, (1) 이 팀에게 좋은 것은 무엇이고, 고객, 다른 팀, 인류에게 좋은 것은 무엇인가? (2) 팀코칭을 필요로 하는 많은 팀에게 어떻게 양질의 팀코칭을 제공할 수 있을까? 즉 어떻게 많은 팀을 위한 팀코칭을 할 수 있는가 하는 과제가 더욱 중요해지리라 예상한다. (3) 전자 간섭/방해electronic interference와 가상 근무의 증가에도 불구하고 어떻게 하면 양질의 서비스를 계속 제공할 수 있을까?