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품목정보
| 발행일 | 2015년 09월 10일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 352쪽 | 644g | 152*225*30mm |
| ISBN13 | 9788997575978 |
| ISBN10 | 899757597X |
크리에이터 코드
: 세상에서 가장 창조적인 기업가들의 6가지 생각 도구
에이미 윌킨슨 저 / 김고명 역
|
비즈니스북스
|
2015년 09월 10일
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저자 : 에이미 윌킨슨
창조적 기업가들의 비밀을 푼 전략 전문가
스탠퍼드대에서 정치학과 영어학을 전공하고, 동 대학 대학원에서 사회학 석사 학위와 MBA를 취득했다. 현재 스탠퍼드대 경영대학원에서 조직행동과 기업가정신 등에 관한 강의를 하고 있다.
멕시코 주재 미국대사관에서 최연소 의전장으로 사회생활을 시작한 후 JP모건에서 라틴아메리카 지역의 기업 인수와 합병 업무를 담당했고, 이후 맥킨지앤드컴퍼니로 옮겨 전략기획, 마케팅, 조직관리 전문 컨설턴트로 활동했다.
2004년에는 미국 대통령이 임명하는 백악관 연구원 12인 중 한 명으로 선정돼 무역대표부의 선임무역보좌관으로 일했고, 2008년에는 국제 경영과 경제, 무역 등에 대한 전문성을 인정받아 미국의 싱크탱크라 불리는 우드로 윌슨 센터의 공공정책 연구원으로 기용되어 경제불황 극복을 위한 프로그램을 진두지휘한 바 있다. 또한 비슷한 시기에 하버드대 케네디 행정대학원의 선임연구원으로 위촉되어 창조적 기업가들을 연구했다.
저자는 《이코노미스트》, 《블룸버그 비즈니스위크》, 《워싱턴포스트》, 《USA 투데이》, 《워싱턴 타임스》, 《포춘》 등에 전략과 혁신에 대한 칼럼을 기고하고 미국의회도서관, 조지타운대, MIT, 조지워싱턴대 등에서 활발한 강연 활동을 펼치고 있다.
스탠퍼드대에서 정치학과 영어학을 전공하고, 동 대학 대학원에서 사회학 석사 학위와 MBA를 취득했다. 현재 스탠퍼드대 경영대학원에서 조직행동과 기업가정신 등에 관한 강의를 하고 있다.
멕시코 주재 미국대사관에서 최연소 의전장으로 사회생활을 시작한 후 JP모건에서 라틴아메리카 지역의 기업 인수와 합병 업무를 담당했고, 이후 맥킨지앤드컴퍼니로 옮겨 전략기획, 마케팅, 조직관리 전문 컨설턴트로 활동했다.
2004년에는 미국 대통령이 임명하는 백악관 연구원 12인 중 한 명으로 선정돼 무역대표부의 선임무역보좌관으로 일했고, 2008년에는 국제 경영과 경제, 무역 등에 대한 전문성을 인정받아 미국의 싱크탱크라 불리는 우드로 윌슨 센터의 공공정책 연구원으로 기용되어 경제불황 극복을 위한 프로그램을 진두지휘한 바 있다. 또한 비슷한 시기에 하버드대 케네디 행정대학원의 선임연구원으로 위촉되어 창조적 기업가들을 연구했다.
저자는 《이코노미스트》, 《블룸버그 비즈니스위크》, 《워싱턴포스트》, 《USA 투데이》, 《워싱턴 타임스》, 《포춘》 등에 전략과 혁신에 대한 칼럼을 기고하고 미국의회도서관, 조지타운대, MIT, 조지워싱턴대 등에서 활발한 강연 활동을 펼치고 있다.
역자 : 김고명
성균관대에서 영문학과 경영학을 전공했다. 졸업을 앞두고 번역에 뜻이 있어 ‘글밥 아카데미’에서 선배 번역가들에게 가르침을 받았고 이후 동 대학 번역대학원에서 실무 능력을 뒷받침하는 학문적 기초를 다졌다. 현재 출판 번역가 모임 ‘바른번역’ 회원으로 활동 중이다. 역서로는 《누구나 게임을 한다》, 《상대를 사로잡는 0.3초 : SNAP》, 《점심메뉴 고르기도 어려운 사람들》, 《도그파이트》, 《사람은 무엇으로 성장하는가》외 다수가 있다.
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크리에이터들 중에서 ‘태양새형’이라 불리는 사람들은 한 분야에서 통하는 해법을 다른 분야에 적용한다. 보통 기존의 해법을 그대로 가져오지 않고 살짝 변형해서 적용한다. ‘건축가형’은 공백을 발견하고 거기에 빠진 것을 채운다. 다시 말해 문제를 알아보고 새로운 상품이나 서비스를 고안해서 그간 방치돼 있던 사람들의 욕구를 충족시킨다. ‘통합자형’은 기존의 개념들을 한데 아울러 전혀 다른 혼합물을 만들어낸다. …… 태양새형, 건축가형, 통합자형 크리에이터처럼 생각하는 일은 정신의 근육을 단련하는 것과 같다. 기회를 포착하는 능력은 연습하고 연습할수록 향상된다.
---「Code 1. 빈틈을 찾아라」중에서
크리에이터들은 목표에 초점을 맞추고 순간순간에 집중하며 시장에 걸맞고 사람들의 필요를 채울 상품을 만들어낸다. 그들은 경쟁자들과 위치를 비교하거나 업계의 규범에 연연하지 않는다. 지평선에 시선을 고정하고, 목표 지점을 유심히 살피며, 과거에 대한 향수를 멀리한다. …… 치폴레의 설립자 스티브 엘스는 해마다 ‘세계 최고의 부리토’를 더 맛있게 만들기 위해 온 정성을 쏟는다. 그는 매장 벽에 ‘최고의 부리토’나 ‘최고의 레스토랑’ 같은 문구가 쓰인 상패를 붙이지 못하게 한다. “상을 받은 건 과거의 얘기잖아요. 그래요. 어떤 사람은 우리 부리토가 최고라고 생각했겠죠. 하지만 지금은 그런 게 아무 의미 없어요. 우리는 그것보다 더 좋은 부리토를 만들어야 하니까요.” 크리에이터들은 현실에 절대 안주하지 않고, 다음 것을 만들기 위해 날렵하게 움직인다.
---「Code 2. 앞만 보고 질주하라」중에서
크리에이터들은 실패를 두려워하지 않는다. 그 대신 실패의 파괴력을 누그러뜨릴 길을 찾는다. 그 방법 중 하나는 개별적인 실패 사례에 대한 미련을 버리고 좀 더 넓은 시야를 가지고 결과를 평가하는 것이다. 이베이의 설립자 피에르 오미다이어는 “우리가 중요하게 여기는 평가법이 있어요. 실패를 충분히 하고 있는지 확인해보는 거죠. 지금의 위치에 이르기 위해서 했던 일을 앞으로도 계속하겠다는 건 그냥 망하겠다는 겁니다.”라고 충고했다. 최적의 실패 비율은 크리에이터마다 다르고 조직, 산업, 문화에 따라 다를 수 있다. 대략적으로 말하자면 실패의 대가가 작을수록 실패 비율을 높게 잡을 수 있다. 스텔라 앤드 닷의 설립자 제시카 헤린은 “대충 세 번에 한 번 정도는 실패하는 게 좋다고 마음속으로 늘 생각해요. 그 정도면 성공의 균형이 무너지지 않을 것 같거든요.”라고 밝혔다. 그녀는 실패를 하고 있지 않다면 십중팔구 적극성이 부족하다는 뜻이라고 했다.
---「Code 4. 현명하게 실패하라」중에서
다양한 인재가 모여서 특정한 목표를 달성하려면 구성원들이 신속하고 생산적으로 협력할 수 있어야 한다. 크리에이터들은 무턱대고 팀을 결성하지 않는다. 그들은 팀의 역학 관계에 신경을 쓰며 보통은 구면과 초면인 사람들을 섞는다. 노스웨스턴 대학교의 사회학자 브라이언 우지는 조직 내의 관계가 성공에 끼치는 영향을 한층 깊게 알아보기 위해서 창조와 협력에 대한 연구를 광범위하게 진행하면서 다음과 같이 말했다.
“우리가 지금까지 알아낸 내용을 간략히 말하자면, 다양한 프로젝트를 함께 진행하면서 관계를 꾸준히 유지해온 팀원 두 명을 구심점으로 두고 그 밖의 팀원들은 다른 팀에 있던 새로운 사람들로 계속 물갈이할 때 가장 효과가 좋다는 겁니다.”
---「Code 5. 협력을 도모하라」중에서
“이전에는 다들 어떤 ‘큰 인물’을 따라가면 행복한 사람이라고 생각했어요. 그렇지만 지금은 나를 따라오는 사람들이 얼마나 건강한 사람들이냐가 더 중요하죠.” 링크드인을 설립한 리드 호프먼은 리더십에 대한 인식의 변화를 감지했다. 요즘처럼 경쟁이 심한 사회에서는 누구나 자신과 한편이 될 사람을 직원이나 투자자, 멘토로 끌어들여야 한다. 어떻게 할 수 있을까? “그런 사람들에게 줄 돈이 많으면 도움이 되겠죠. 하지만 우수한 사람에게 큰돈을 줄 수 있는 사람은 수두룩해요. 그러니 프로젝트가 흥미로워야 하고 나란 사람이 흥미로워야 하죠.” 크리에이터들은 이렇듯 사람들에게 기회를 제공하고 경력을 발전시킬 방안을 마련해주면서 자기 곁에 뛰어난 사람들을 모은다.
---「Code 1. 빈틈을 찾아라」중에서
크리에이터들은 목표에 초점을 맞추고 순간순간에 집중하며 시장에 걸맞고 사람들의 필요를 채울 상품을 만들어낸다. 그들은 경쟁자들과 위치를 비교하거나 업계의 규범에 연연하지 않는다. 지평선에 시선을 고정하고, 목표 지점을 유심히 살피며, 과거에 대한 향수를 멀리한다. …… 치폴레의 설립자 스티브 엘스는 해마다 ‘세계 최고의 부리토’를 더 맛있게 만들기 위해 온 정성을 쏟는다. 그는 매장 벽에 ‘최고의 부리토’나 ‘최고의 레스토랑’ 같은 문구가 쓰인 상패를 붙이지 못하게 한다. “상을 받은 건 과거의 얘기잖아요. 그래요. 어떤 사람은 우리 부리토가 최고라고 생각했겠죠. 하지만 지금은 그런 게 아무 의미 없어요. 우리는 그것보다 더 좋은 부리토를 만들어야 하니까요.” 크리에이터들은 현실에 절대 안주하지 않고, 다음 것을 만들기 위해 날렵하게 움직인다.
---「Code 2. 앞만 보고 질주하라」중에서
크리에이터들은 실패를 두려워하지 않는다. 그 대신 실패의 파괴력을 누그러뜨릴 길을 찾는다. 그 방법 중 하나는 개별적인 실패 사례에 대한 미련을 버리고 좀 더 넓은 시야를 가지고 결과를 평가하는 것이다. 이베이의 설립자 피에르 오미다이어는 “우리가 중요하게 여기는 평가법이 있어요. 실패를 충분히 하고 있는지 확인해보는 거죠. 지금의 위치에 이르기 위해서 했던 일을 앞으로도 계속하겠다는 건 그냥 망하겠다는 겁니다.”라고 충고했다. 최적의 실패 비율은 크리에이터마다 다르고 조직, 산업, 문화에 따라 다를 수 있다. 대략적으로 말하자면 실패의 대가가 작을수록 실패 비율을 높게 잡을 수 있다. 스텔라 앤드 닷의 설립자 제시카 헤린은 “대충 세 번에 한 번 정도는 실패하는 게 좋다고 마음속으로 늘 생각해요. 그 정도면 성공의 균형이 무너지지 않을 것 같거든요.”라고 밝혔다. 그녀는 실패를 하고 있지 않다면 십중팔구 적극성이 부족하다는 뜻이라고 했다.
---「Code 4. 현명하게 실패하라」중에서
다양한 인재가 모여서 특정한 목표를 달성하려면 구성원들이 신속하고 생산적으로 협력할 수 있어야 한다. 크리에이터들은 무턱대고 팀을 결성하지 않는다. 그들은 팀의 역학 관계에 신경을 쓰며 보통은 구면과 초면인 사람들을 섞는다. 노스웨스턴 대학교의 사회학자 브라이언 우지는 조직 내의 관계가 성공에 끼치는 영향을 한층 깊게 알아보기 위해서 창조와 협력에 대한 연구를 광범위하게 진행하면서 다음과 같이 말했다.
“우리가 지금까지 알아낸 내용을 간략히 말하자면, 다양한 프로젝트를 함께 진행하면서 관계를 꾸준히 유지해온 팀원 두 명을 구심점으로 두고 그 밖의 팀원들은 다른 팀에 있던 새로운 사람들로 계속 물갈이할 때 가장 효과가 좋다는 겁니다.”
---「Code 5. 협력을 도모하라」중에서
“이전에는 다들 어떤 ‘큰 인물’을 따라가면 행복한 사람이라고 생각했어요. 그렇지만 지금은 나를 따라오는 사람들이 얼마나 건강한 사람들이냐가 더 중요하죠.” 링크드인을 설립한 리드 호프먼은 리더십에 대한 인식의 변화를 감지했다. 요즘처럼 경쟁이 심한 사회에서는 누구나 자신과 한편이 될 사람을 직원이나 투자자, 멘토로 끌어들여야 한다. 어떻게 할 수 있을까? “그런 사람들에게 줄 돈이 많으면 도움이 되겠죠. 하지만 우수한 사람에게 큰돈을 줄 수 있는 사람은 수두룩해요. 그러니 프로젝트가 흥미로워야 하고 나란 사람이 흥미로워야 하죠.” 크리에이터들은 이렇듯 사람들에게 기회를 제공하고 경력을 발전시킬 방안을 마련해주면서 자기 곁에 뛰어난 사람들을 모은다.
---「Code 6. 선의를 베풀라」중에서
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