〈파리의 연인〉과 〈반지의 제왕〉에 투영된 시장 변화의 징후!

2004년. 대한민국 시청자들은 낯선 경험을 하게 된다. 50% 대의 높은 시청률을 기록하며 국민 드라마라고까지 불렸던 〈파리의 연인〉은 뜻밖의 결말로 막을 내렸다. 지금까지의 스토리가 그저 극중 주인공이 쓴 시나리오 속 이야기였다는 예고된 결말에 시청자들은 충격을 받았다. 이후 인터넷에 자신만의 결말을 올리는 등, 각자의 시청 경험을 완성하기 위한 시청자들의 적극적인 활동이 이어졌다. 결국 드라마의 결론은 시청자와 작가의 의견이 절충되는 선에서 엉거주춤한 포즈로 마무리된다. 제작사는 대중 영합적인 태도를 버리고 작가주의를 지켰어야 했을까? 해답은 C. K. 프라할라드와 벤카트 라마스와미가 공저한 이 책 『경쟁의 미래』(세종서적) 속에 있다.

드라마 내용에 대한 논쟁은 무시하고, 이 책의 공저자들의 시각에 따라 이 전통적인 흥행 비즈니스를 냉정히 살펴보자. <파리의 연인>은 제작 단계에서부터 수많은 PPL(Product Placement)이 끼어들고 ‘파리젠느’라고 불리던 시청자 커뮤니티와의 적극적인 상호작용이 이루어지는 가운데 완성되었다. 이는 상품(드라마)을 둘러싼 가치가 공급자 네트워크와 소비자 커뮤니티 속에서 공동으로 형성되어가는 전형을 보여준다.

과거의 가치란 회사가 창출하는 것이고 이렇게 창출된 가치가 시장에서 일방적으로 교환되던 방식이었다. 하지만『경쟁의 미래』의 저자들은 미래의 가치는 소비자와 회사가 공동의 노력을 통해 각자에게 고유한 맞춤식 경험을 제공함으로써 공동 창출(co-creating)되는 것이라고 말한다. 따라서 기업은 소비자와 기대사항을 공동으로 형성해가야 하며 소비자들은 기업과 함께 ‘경험’을 공동으로 형성하는 역할을 맡게 된다. 최근 드라마들이 시청자 커뮤니티와의 상호작용을 중요하게 생각하는 것은 바로 그 접점에서 고유의 가치가 탄생한다는 것을 깨닫기 시작했기 때문이다. 저자들은 이런 메시지를 책 속에서 〈반지의 제왕〉의 사례를 들어 전달하고 있다.

영화 <반지의 제왕>의 예를 살펴보면 역사상 어느 영화도 이처럼 초보 입문을 마친 열렬한 팬들로 이루어진 다수의 애호가들에게 출시된 적이 없었다. 뉴라인시네마는 톨킨 팬으로 이루어진 전세계의 광범위한 네트워크를 무시하는 대신 현명하게도 그들의 참여를 확보하는 전략을 선택하였다. 영화사의 국제 마케팅 담당 이사인 고든 패디슨은 '우리가 반지의 제왕이니 우리에게 오라'고 팬들에게 이야기하는 것은 너무 거만한 태도였다고 언급한다. 대신에 패디슨은 톨킨의 열렬한 추종자를 초기 유력자(early influencer)로 활용하였다. 그는 또한 400개에 달하는 비공식적인 톨킨 웹사이트에 접속하였다. 그들에게 내부자로서의 팁을 제공하고 영화의 디테일에 대해서 그들의 피드백을 구했으며 그들이 제작팀과 연락할 수 있도록 도모하였다. 거의 모든 이들이 영화 제작사측이 원작과 팬들을 다루는 데 있어 보여주었던 존중에 대해서 감사하고 있다. 뉴라인시네마의 경험에서 미루어볼 수 있듯이, 이제 영화 제작에서 기대사항을 공동 형성하기 위해서는 소비자의 적극적이고 선도자적인 지원이 필요하다. ― 200p.

문화산업의 수면 아래에서 벌어지고 있는 이런 미묘한 변화들, 저자들은 이것이 전체 산업 시스템에서 벌어지기 시작한 거대한 지각 변동의 극히 일부분일 뿐이라고 말한다. 전세계적인 베스트셀러 『미래를 위한 경쟁competing for the future』의 저자인 C. K. 프라할라드와 벤카트 라마스와미는 우리가 이제 전혀 다른 세계로 들어서고 있다고 주장한다. 새로운 세계에서는 지금까지 명확히 구분되어 있던 기업과 소비자의 역할 사이에 중첩이 일어나고 전혀 새로운 가치 창출의 원천이 나타나게 된다.

‘전략적 의도’ ‘핵심역량’과 같은 경영의 이정표가 된 비즈니스 개념들을 고안했던 프라할라드는 이 책 『경쟁의 미래』를 통해 ‘가치의 공동 창출(Co-Creating unique value)’이라는 개념을 제시한다. 저자에 따르면 우리가 원하든 그렇지 않든 전체 산업 시스템은 결국 가치가 공동 창출되는 경험공간으로 이동할 것이라고 한다. 이 책 『경쟁의 미래』는 다가올 미래를 놓고 치열하게 경쟁하고 있는 비즈니스 리더들이 반드시 귀기울여야 할 메시지들로 가득하다.


1. 공동 가치 창출이라는 패러다임 쉬프트

“우리는 지금까지 당연시하던 산업 시스템과는 다른 성격의 새로운 산업 시스템으로 향하는 과도기에 있는 것일까?”
이 지속적인 물음이 바로 이 책의 중심이 되는 물음이다. 저자들은 지금까지의 소비자가 고립되고 무지한 존재였다면 이제는 네트워크로 연결되고(connected) 각종 정보에 해박한 모습의 소비자를 상정해야 한다고 말한다. 공동 가치 창출이라는 개념에 다가갈수록, 지금까지의 경계는 사라지게 된다. 소비자가 가치를 공동으로 창출하는 ‘경험’ 자체가 그들이 느끼는 ‘가치’의 근간이 되고 있다. 이제 시장은 지금까지처럼 기업이 제공하는 제품과 서비스를 받아들이는 수동적인 소비자들의 모임이라기보다는 개인과 그들이 경험하는 공동 가치 창출을 중심으로 조직되는 포럼(forum)과 비슷한 형태가 된다. 피터 셍게의 지적처럼, 이제까지 기업은 자사가 제공하는 제품과 서비스에 맞춰 시장의 수요를 교묘하게 조작해 왔다. 하지만 이제 권력은 기업의 손을 떠나 소비자 네트워크 및 공동 가치가 탄생하는 포럼의 손으로 넘어간 것이다. 그렇다면 기업은 이러한 탈중심적인 가치 창출 프로세스를 헤쳐 나가면서 어떻게 미래의 경쟁을 준비해야 하는가?


2. 기존 기업은 막대한 비용 부담 없이 어떻게 새로운 타입의 기업으로 변모할 수 있는가!

아웃소싱, 인력 감축, 프로세스 리엔지니어링 등을 통해 얻을 수 있는 운영상의 효율은 한계가 있을 수밖에 없다. 전통적 시스템의 후진성을 깨달은 몇몇 기업들은 이미 차세대 실험에 뛰어들었다. 다가오는 시대의 경쟁은 결국 맞춤화된 공동 가치 창출 경험을 중심으로 펼쳐질 것이다.
저자들은 차세대 프랙티스를 발견해 가고 있는 기업들의 생생한 사례를 통하여, 공동 가치 창출의 주요 구성 요소를 도출해 내었다. DART라는 약자로 표현되는 이들 구성요소는 각각 대화(Dialogue), 접근(access), 위험평가(risk assessment), 그리고 투명성(transparency) 등이다. 저자들은 또한 견고한 경험 환경을 조성하기 위해서 새로운 경험 기술과 사회적 역량이 어떻게 쓰일 수 있는지에 대해서도 논의하였다.
효과적으로 경쟁하기 위해서, CEO 및 경영진은 새로운 전략적 자산을 구축하는 데 힘써야 한다. 그러기 위해서는 관리자들이 소비자가 비즈니스를 경험하는 방식 그대로 비즈니스를 경험해 볼 수 있어야 한다. 또한 관리자들이 재빨리 새로운 지식을 만들어내고 경험 환경을 관리할 수 있어야 할 뿐 아니라, 수요에 따라 적합한 역량을 선택적으로 활용할 수 있어야 한다. 마지막으로 관리자들이 경험 네트워크를 통해서 가치를 공동 창출하기 위해 협력할 줄 알아야 한다. 이 책은 가치 창출과 혁신을 위한 전례 없는 기회 요인을 보여줌으로써 미래를 공동 창출하기 위한 의제를 최고 경영진에게 던지고 있다.

새로운 경쟁 공간에서는 기존 시스템의 향상만으로는 충분하지 못하다. 여러분은 지금껏 알고 있던 바를 그냥 버려야 한다. 수 세대에 걸쳐서 대형 범선의 향상은 돛을 추가하거나 재설계하고, 선체를 재설계하고, 네비게이션 시스템을 현대화하는 수준에서 이루어졌다. 그러나 대형기선이 나타나자, 이러한 모든 점진적인 향상의 유용성은 사라져버렸다. 여전히 우리는 범선을 가지고 있기는 하나, 이들 범선은 상업적인 수송 용도로서는 더 이상 경제적으로 존속하기는 어렵다. 교훈은 뚜렷하다. 기존 모델의 효율성을 향상하기 위한 투자가 부적절한 시기가 오게 마련이다. 어떤 시점에서 우리는 새로운 모델을 만들어야만 한다. 공동 가치 창출이라는 새로운 모델이 바로 그 전환점이 된다. 관리자인 여러분이 직면한 질문은 여러분의 보트에 더 많은 돛을 달 것인가 아니면 새로운 기선을 만들 것인가라는 질문이다. ―226p.


3. 핵심 역량core competencies, 그 후 10년

프라할라드가 게리 해멀과 함께 『미래를 위한 경쟁』을 통해 ‘핵심역량’이라는 개념을 제시한 지 벌써 10년이 지났다. 전략적 자산으로서 기업의 핵심역량을 파악하던 프라할라드의 시각은 이제 소비자를 역량의 원천으로 바라보는 시각으로 급격히 이동해 갔다. 저자에 따르면 오늘날 관리자가 활용할 수 있는 역량의 원천은 다시 한 번 확장해서 공급자, 제조업체, 파트너, 소비자로 이루어지는 전체 시스템에 존재하는 집합적인 지식을 포함하게 된다. 가치의 근간이 제품에서 맞춤식 경험으로 바뀌어가는 변화는 지속되는 프로세스이다. 몇 단계에 거쳐 혁신의 원천 역시 바뀌어 나가게 된다. 가장 전통적인 제품 공간에서 시작되어 솔루션 공간을 거쳐서 경험 공간으로 바뀌는 것이다.

오늘날 많은 기업들은 여전히 제품 공간에 머무르고 있다. 이들은 내부에 존재하는 역량에만 주의를 기울이며 제품과 서비스의 품질, 비용을 두고 경쟁하고 있다. 동시에 많은 기업들은 부품과 하부 시스템을 외부에서 조달할 소스를 개발하고 국제적 공급자 사슬을 구축하고 솔루션 공간으로 이동하고 있다. 하지만, 결국 모든 기업들은 경험의 공동 창출 공간으로 자연히 끌리게 될 것이다. 문제는 그 속도이다. ―225p.


4. 경쟁의 재구성

새로운 패러다임에 따르자면 전략에 대한 시각도 바뀌어야 한다. 전략가의 기본적 임무는 여전히 기회를 인식하고 자원을 할당하는 것이다. 가치의 공동 창출에 따르면 자원에 대한 시각이 한층 발전한다. 관리자들이 활용하는 자원은 회사와 공급자 네트워크를 넘어 이제 소비자 커뮤니티의 지식 기반까지 확대된다. 이제 중심기업의 목표는 단순히 자원을 소유하는 것이 아니고, 전체 네트워크에게 지적 리더십을 발휘함으로써 자원이 분배되는 방식에 영향을 미치는 것이다. 따라서 이러한 패러다임에 따르자면 불안정성이 언제나 수반되게 된다. 전통적인 전략가들의 가정과는 반대로 저자들은 이러한 불안정성을 바람직하게 여긴다. 전통적인 전략가들은 보통 이해와 설명이 쉽고 기존의 자원으로 지원 가능한 평형 상태와 평이한 게임을 갈구했다. 그러나 하이에크 같은 학자들이 40년 전에 이미 언급했듯이 경쟁이란 근본적으로 산업구조의 평형을 깨기 위한 것이다.


5. 개인의 중심성

결국 저자들에 따르면 기업과 관리자가 겪어야 할 가중 중요한 변화는 바로 ‘개인의 중심성’에 대한 자각이다. 우리가 소비자를 대하든 종업원을 대하든 투자자, 공급자를 대하든 관계없이 개인의 중심성이 우리의 방식을 결정해야 한다는 것이다. 그것은 바로 개인을 바라보는 기업 중심의 사고를 벗어나 기업을 바라보는 개인 중심의 사고를 받아들이는 것이다.

더욱 중요한 점은 이러한 변화의 영향이 비즈니스의 세계에 국한된 것은 아니라는 점이다. 정부, 교육, 의료, 예술, 과학, 종교 등 모든 분야에서 기관에 대한 개인 중심의 시각으로 변해가는 트렌드는 멈출 수 없다. 머지않아 우리 사회의 모든 기관의 사회적 정당성에 대한 새로운 기준이 만들어질 것이다. 비즈니스계에서는 마침내 우리가 사람들의, 사람들에 의한, 사람들을 위한(아브라함 링컨의 말을 빌자면) 경제로 나가갈 것이다. 보다 더 광범위한 컨텍스트에서 이러한 트렌드에 따라서 궁극적으로는 진정 민주적인 세계 사회가 출현할 것이라 여겨진다. 이 사회에서는 기관의 요구가 아닌, '인간의 권리와 니즈와 가치'가 가장 지배적일 것이다. ―346p.