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품목정보
| 발행일 | 2017년 01월 16일 |
|---|---|
| 판형 | 양장? |
| 쪽수, 무게, 크기 | 240쪽 | 408g | 145*213*20mm |
| ISBN13 | 9791130610870 |
| ISBN10 | 113061087X |
1등의 전략
: 전 세계 1% 경영자들에게만 허락된 MIT 명강의
[ 양장 ]
히라이 다카시 저 / 김혜영 역
|
다산3.0
|
2017년 01월 16일
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결국 회사 전체의 전략을 결정하는 것은 경영진의 일이겠지만, 자기 나름의 가설을 뚜렷이 세운 뒤에 행동하는 것은 기업에 속한 사람이라면 누구나 갖춰야 할 기본적인 역량이다. 그러므로 기업은 어느 한 명 혹은 특정 팀의 전략력이 아닌, 모든 직원의 전략력을 키울 수 있어야 한다. 특히 조직의 허리인 중간 관리자에게는 집중적인 교육이 필요하다.
--- pp.12-13「프롤로그--- p.전략 없이는 어디에도 가지 못한다」중에서
앞이 보이지 않으니 어디로 걸어가야 할지 알 수가 없다. 어떤 선택을 하건 리스크가 따라올 수밖에 없으므로 아무 선택도 하지 않는다. 그러나 결정하지 않으면 한 발자국도 앞으로 나아갈 수 없다. 어떻게든 의사결정을 내리더라도 그 속도가 느린 탓에 문제가 발생하기도 한다. 다 같이 토론하다 보면 어찌어찌 이야기의 윤곽이 잡히고, 누군가가 주도적으로 결정하지 않는 상태에서 모호하게 결론이 나는 경우가 있는데, 이런 식의 결론에는 누구도 책임을 지지 않게 된다. 모든 것을 시간에 맡겨버리고, 마감 기한이 최후의 의사결정을 내리는 결정적인 계기가 된다면, 리더의 존재 이유는 없다.
--- p.35「1강--- p.결정할 것인가, 결정당할 것인가?」중에서
대형 할인마트가 한참 성장하고 있던 당시에는, 이 사업이 성립되기 위해선 인구 10만 명 이상의 도시가 필요하다는 것이 상식이었다. 그러나 샘 월턴은 그렇게 생각하지 않았다. 그는 미국 남서부의 작은 마을에서도 대형 할인마트가 성공하리라 확신했다. 10만 명 이상의 도시에 있는 마트와 같은 가격으로 상품을 제공할 수 있다면, 사람들은 분명 일부러 대도시로 나가지 않고 그 지역에서 물건을 사리라고 예상한 것이다. 실제로 월마트는 자사만의 유통경로를 구축하고, 규모의 경제를 이용해 저가격을 실현시키면서, 절반 이상의 점포를 인구 5천 명-2만 5천 명 마을에 열었다. 작은 마을까지 시장성이 있다면, 대형 할인마트의 기회는 획기적으로 개선된다. 월마트는 타사보다 훨씬 많은 시장 기회를 내다봤던 것이다.
--- p.60「제2강--- p.해도의 품질이 모든 것을 좌우한다」중에서
해도 작성은 사업 환경을 종합적으로 예측하려고 노력하는 것에서 시작된다. 물론 미래가 어떻게 될지는 아무도 모른다. 또한 사업 환경의 변화 속도는 빠르고 불연속적이다. 그럼에도 미래를 끝까지 파헤쳐보려고 하는 데는 의미가 있다. 왜냐하면 시간이 흘러 점점 미래가 현실로 다가올 때, 본인의 위치를 확인할 수 있는 토대가 되기 때문이다. 토대가 있으면 새로운 정보가 들어올 때마다 예측의 정밀도를 높일 수 있다. 반면 토대가 없으면 의미 있는 정보도 눈앞에서 놓쳐버릴 수 있고, 어떤 정보를 따라가야 하는지도 모호해진다.
--- p.83「제3강--- p.전략력을 키우는 네 가지 기초 체력」중에서
수년에 한 번꼴로 기업 차원에서 중기 경영계획 수립을 검토할 경우에는, 우선 ‘현실의 올바른 인식’을 철저하게 실시한다. 그다음에는 그것을 바탕에 깔고 초점을 좁혀서 ‘환경 이해’와 ‘이상적인 모습’을 검토한다. 이때 ‘이상적인 모습’을 검토할 때는, 각 기업의 조직 문화에 따라 톱다운으로 결정하기도 하고, 사원 앙케트를 실시하거나 임원과 현장이 대화를 나누기도 한다. 그리고 마지막으로, 전략을 명확하게 정의한다. 물론 전략에는 기본 전략, 비즈니스 모델, 수치 계획, 조직 체제, 경영관리 체제 등 모든 것이 포함된다. 그 사이 상급 관리자와 중간 관리자, 현장 직원이 몇 번이고 반복해서 진지하게 토론해야 한다. 가장 중요한 것은 수년에 한 번꼴인 대대적인 업무든 매일 반복되는 일상 업무든, 직원이 직장에서 유리되지 않고 늘 지혜를 발휘하면서, 지금 이 시점의 가상의 답을 계속 가져가려고 노력하는 것이다.
--- p.177「제4강--- p.해도를 작성하는 방법」중에서
정당성이 뒷받침되지 않은 수단은 권모술수에 지나지 않는다. 반면 올바른 목적을 완수하기 위한 수단은 리더를 진짜 리더로 만든다. 해도에 그린 길을 실현하기 위해서는 조직을 움직여야 하는데, 조직을 움직이기 위해서는 조직 혁신의 드라이버를 구사할 수단이 필요하다. 한발 물러서서 자신의 조직을 움직이는 데 유효한 드라이버는 무엇일까에 대해 생각하고, 그것을 구사할 방법을 생각하는 것이 첫걸음이다.
--- pp.12-13「프롤로그--- p.전략 없이는 어디에도 가지 못한다」중에서
앞이 보이지 않으니 어디로 걸어가야 할지 알 수가 없다. 어떤 선택을 하건 리스크가 따라올 수밖에 없으므로 아무 선택도 하지 않는다. 그러나 결정하지 않으면 한 발자국도 앞으로 나아갈 수 없다. 어떻게든 의사결정을 내리더라도 그 속도가 느린 탓에 문제가 발생하기도 한다. 다 같이 토론하다 보면 어찌어찌 이야기의 윤곽이 잡히고, 누군가가 주도적으로 결정하지 않는 상태에서 모호하게 결론이 나는 경우가 있는데, 이런 식의 결론에는 누구도 책임을 지지 않게 된다. 모든 것을 시간에 맡겨버리고, 마감 기한이 최후의 의사결정을 내리는 결정적인 계기가 된다면, 리더의 존재 이유는 없다.
--- p.35「1강--- p.결정할 것인가, 결정당할 것인가?」중에서
대형 할인마트가 한참 성장하고 있던 당시에는, 이 사업이 성립되기 위해선 인구 10만 명 이상의 도시가 필요하다는 것이 상식이었다. 그러나 샘 월턴은 그렇게 생각하지 않았다. 그는 미국 남서부의 작은 마을에서도 대형 할인마트가 성공하리라 확신했다. 10만 명 이상의 도시에 있는 마트와 같은 가격으로 상품을 제공할 수 있다면, 사람들은 분명 일부러 대도시로 나가지 않고 그 지역에서 물건을 사리라고 예상한 것이다. 실제로 월마트는 자사만의 유통경로를 구축하고, 규모의 경제를 이용해 저가격을 실현시키면서, 절반 이상의 점포를 인구 5천 명-2만 5천 명 마을에 열었다. 작은 마을까지 시장성이 있다면, 대형 할인마트의 기회는 획기적으로 개선된다. 월마트는 타사보다 훨씬 많은 시장 기회를 내다봤던 것이다.
--- p.60「제2강--- p.해도의 품질이 모든 것을 좌우한다」중에서
해도 작성은 사업 환경을 종합적으로 예측하려고 노력하는 것에서 시작된다. 물론 미래가 어떻게 될지는 아무도 모른다. 또한 사업 환경의 변화 속도는 빠르고 불연속적이다. 그럼에도 미래를 끝까지 파헤쳐보려고 하는 데는 의미가 있다. 왜냐하면 시간이 흘러 점점 미래가 현실로 다가올 때, 본인의 위치를 확인할 수 있는 토대가 되기 때문이다. 토대가 있으면 새로운 정보가 들어올 때마다 예측의 정밀도를 높일 수 있다. 반면 토대가 없으면 의미 있는 정보도 눈앞에서 놓쳐버릴 수 있고, 어떤 정보를 따라가야 하는지도 모호해진다.
--- p.83「제3강--- p.전략력을 키우는 네 가지 기초 체력」중에서
수년에 한 번꼴로 기업 차원에서 중기 경영계획 수립을 검토할 경우에는, 우선 ‘현실의 올바른 인식’을 철저하게 실시한다. 그다음에는 그것을 바탕에 깔고 초점을 좁혀서 ‘환경 이해’와 ‘이상적인 모습’을 검토한다. 이때 ‘이상적인 모습’을 검토할 때는, 각 기업의 조직 문화에 따라 톱다운으로 결정하기도 하고, 사원 앙케트를 실시하거나 임원과 현장이 대화를 나누기도 한다. 그리고 마지막으로, 전략을 명확하게 정의한다. 물론 전략에는 기본 전략, 비즈니스 모델, 수치 계획, 조직 체제, 경영관리 체제 등 모든 것이 포함된다. 그 사이 상급 관리자와 중간 관리자, 현장 직원이 몇 번이고 반복해서 진지하게 토론해야 한다. 가장 중요한 것은 수년에 한 번꼴인 대대적인 업무든 매일 반복되는 일상 업무든, 직원이 직장에서 유리되지 않고 늘 지혜를 발휘하면서, 지금 이 시점의 가상의 답을 계속 가져가려고 노력하는 것이다.
--- p.177「제4강--- p.해도를 작성하는 방법」중에서
정당성이 뒷받침되지 않은 수단은 권모술수에 지나지 않는다. 반면 올바른 목적을 완수하기 위한 수단은 리더를 진짜 리더로 만든다. 해도에 그린 길을 실현하기 위해서는 조직을 움직여야 하는데, 조직을 움직이기 위해서는 조직 혁신의 드라이버를 구사할 수단이 필요하다. 한발 물러서서 자신의 조직을 움직이는 데 유효한 드라이버는 무엇일까에 대해 생각하고, 그것을 구사할 방법을 생각하는 것이 첫걸음이다.
--- p.219「제5강--- p.전략가가 되기 위한 마음가짐」중에서
출판사 리뷰 출판사 리뷰 보이기/감추기
추천평 추천평 보이기/감추기
우리는 불확실성의 시대를 살고 있다. 기업 및 개인의 활동에 영향을 미치는 정치, 경제, 사회, 문화적 환경 변수들은 더욱 복잡해지고 이들과 관련된 유효기간 짧은 정보들은 홍수처럼 쏟아진다. 이런 맥락에서, 히라이 다카시가 전략을 해도(海圖)에 빗댄 건 그야말로 탁월한 통찰이다. 명확한 현실 인식에서 출발하여 이상적인 미래를 향해 가는 긴 항로의 길잡이가 없다면, 기업 역시 해도 없이 항해하는 배처럼 급격한 환경 변화에 표류하게 될 것이기 때문이다. 4차 산업혁명의 출발점에 서 있는 지금, 이 책이 더 의미 있는 이유가 바로 여기에 있다. 실제로 내가 전략 컨설턴트로서 관여했던 다양한 프로젝트 역시 기본적으로는 이 책에서 집대성해놓은 접근 방법론에 기반을 둔 것이었다. 환경 변화를 기민하게 읽고, 현실 인식을 명확히 하고, 이상적인 미래를 분명히 그리고, 그것의 달성을 위해 구체적인 방법을 찾고 싶은 이 시대의 모든 직장인에게 이 책이 노련한 통찰을 전달할 것이다.
- 이수성 (롤랜드버거 코리아 대표)
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